Compete or Cooperate? The Prisoner’s Dilemma

What looks at first like the best way forward for one individual often turns out to be the worst solution for the group he’s in. The success of cooperating or competing with others is frequently contingent not just on individual efforts and results, but also on what the competition decides to do. In the business world you have to consider not only how your clients react to a business decision, but how other companies in your value chain respond to your actions. Traditionally, we tend to view others in the value chain as our competitors, to be eliminated before we lose the fight for self-preservation.

We are thus engaged in the prisoner’s dilemma, the famous problem of game theory used here to understand business competition. In the classic dilemma, two individuals must decide whether to cooperate or to compete with each other. If they both decide to cooperate, neither one will gain as much as if once decides to compete and the other does not. Without knowing what decision the other will make, each one has to make his own individual decisions and wait to see what the other one does. The prisoner’s dilemma is aptly applied to the world of market prices as determined by various agents in the value chain, such as cooperatives in the same town marketing the same product in the same territory.

Agro-food cooperatives of Spain are world leaders in products such as oil, fruit, vegetable, and wine. So, let’s suppose there are two cooperatives for a product, and each one has an equal share in the market. At some point, both cooperatives have to decide independently whether they will offer a 25% discount to their clients or not. If only one does it, that cooperative will increase its control on the market and also its overall profits. But if both cooperatives lower prices by 25%, neither one will increase sales volume, and both will see profits dropping for themselves and their co-op members.

Despite that, from each cooperative’s individual point of view, the best option will always be to offer the discount. If one of them drops prices and the other one does not, then there’s the risk of them losing a whole lot of clients. Yet if the first one does nothing, the second company could reap huge profits from offering a discount. In the end they will both drop prices, neither one will increase its market share, and both will suffer 25% losses while their associates clamor for explanations about what’s going on. Sound familiar?

We might wonder what is the best strategy for when cooperatives confront the same dilemma time after time, week after week, one season after another.

In the “iterated prisoner’s dilemma”, where the same situation repeats itself over and over again, is it more likely that each cooperative will make a rational choice to compete with others, or to cooperate?

Robert Axelrod from the University of Michigan conducted his famous experiments on the iterated prisoner’s dilemma from 1977 onward, and published his findings in a book called  The Evolution of Cooperation (1984.) Axelrod organized a computer-based tournament whose objective was to compare different strategies for the prisoner’s dilemma, repeated over time. Surprisingly, the winning strategy was ‘Tit for Tat’, which consists in responding to your adversary with the same action he performed the last time. One must cooperate in the first round, but then the strategy dictates that you imitate what was done by the other cooperative in the preceding round.

Based on the Tit for Tat strategy, we can imagine a cooperative that begins in good faith and decides not to compete by dropping prices this season, in the first round. If at any time after that a competitor drops his prices, the strategy recommends that the first company retaliate immediately. Nevertheless, if the competitor later returns to a cooperative attitude towards the first company, there is forgiveness and a return to collaboration.

In any case, the prisoner’s dilemma has yet another, simpler solution, which is to join up with another player – no price war, no games – given that we mustn’t gamble away what puts food on the table. If we start the first round by playing the game, then we may be obligating the next link in the chain to play as well. We are then constructing amongst ourselves a monstrous value-shredding machine that annihilates the common good of the chain. Our future in the agro-food sector won’t bear many more rounds of the prisoner game, especially as we hold such a determinate position in the markets where we all interact.


Competir o cooperar. El dilema del prisionero

Muchas veces lo que, a priori, y desde la lógica, puede parecer la mejor salida individual, acaba siendo la peor solución para el colectivo donde se incluye a lo individual. Se trata de cooperar o competir, pero a menudo, el éxito no es sólo el resultado del esfuerzo individual, sino que está supeditado también a lo que hagan los demás. Llevado al terreno empresarial, no hay que considerar solo cómo van a reaccionar nuestros clientes ante una medida sino también cómo van a reaccionar las demás empresas presentes en la misma cadena de valor. Tradicionalmente tendemos a ver a nuestros compañeros del eslabón de la cadena de valor como competidores a eliminar a corto, lo que nos puede hacer perder la partida de la supervivencia propia.

Este sería un resumen del dilema del prisionero, uno de los problemas más conocidos en teoría de juegos, como otra forma de entender la competencia. En el dilema clásico dos individuos deben decidir si cooperan o compiten. Si deciden cooperar los dos ganarán menos que si deciden competir y el otro no compite, pero al no saber la decisión que tomará el otro, cada uno ha de tomar una decisión individual y esperar a ver qué hace el otro. El dilema del prisionero bien se puede extrapolar al terreno de los precios que ponen en el mercado los agentes del mismo eslabón de la cadena de valor como, por ejemplo, cooperativas del mismo pueblo que comercializan un producto con cierta representatividad en un mercado determinado.

En el sector agroalimentario las cooperativas de España son líderes mundiales en algunos productos como aceite, frutas y verduras o vino. Supongamos pues hay dos cooperativas de un producto dado que se dividen el mercado a partes iguales. En cierto momento, ambas deben decidir de manera independiente si ofertan un descuento del 25 por ciento o no a los mismos clientes. Si solo una de ellas lo hace, aumentará su control del mercado y, con ello, sus ganancias totales. Pero si las dos cooperativas rebajan sus precios un 25 por ciento, ninguna incrementará su volumen de ventas y ambas verán disminuidos sus beneficios y, por ende, los de sus socios.

A pesar de ello, desde el punto de vista de cada cooperativa, lo más conveniente es ofrecer siempre el descuento. Si una de ellas rebaja sus precios y la otra no, esta última se arriesgará a perder un gran número de clientes. Y si la primera no hace nada, la segunda podría lograr grandes beneficios con la oferta. Por tanto, al final ambas harán la rebaja, ninguna aumentará su cuota de mercado y las dos sufrirán pérdidas del 25 por ciento y sus socios clamarán al cielo que es lo que esta pasando. ¿Os suena la situación?

Nos podemos preguntar qué estrategia seguir si obligamos a las cooperativas a enfrentarse al mismo dilema repetidas veces; es decir, semana tras semana, campaña tras campaña. En otras palabras, ¿es posible que, en el dilema del prisionero múltiple, la decisión racional por parte de cada uno consista en competir en precios o en cooperar?

En los años setenta, el politólogo Robert Axelrod, de la Universidad de Michigan, estudió el dilema del prisionero en iteración. Para ello organizó un torneo con el objetivo de comparar diferentes estrategias para el dilema del prisionero repetido en el tiempo.

Sorprendentemente la estrategia ganadora fue ‘Tit for tat’ o ‘Toma y Daca’, que consiste en responder al adversario con la acción inmediatamente anterior recibida por este. Se coopera en la primera ronda; después, la estrategia dicta imitar lo que haya hecho la otra cooperativa en la ronda precedente. Sin embargo, si en algún momento esta opta por bajar los precios, la estrategia recomienda tomar represalias de inmediato. Por último, si más tarde la otra cooperativa retoma una actitud cooperadora, se le perdona y se vuelve a colaborar con ella.

En cualquier caso, el dilema de prisionero tiene otra solución más simple que es la de unirse al otro jugador sin más, no bajar los precios y dejarse de juegos, dado que con las cosas de comer no se ha de jugar. Si nosotros en origen jugamos, obligamos en parte a el siguiente eslabón de la cadena también juegue y, entre todos, construimos una monstruosa máquina trituradora de valor, aniquiladora del bien común de la cadena. Nuestro futuro, en el sector agroalimentario, no está para aguantar muchas más rondas del juego del prisionero cuando además tenemos una posición determinante en los mercados donde actuamos.

Being competitive not always better

«You’ve got to be more competitive!» This mantra is drilled into us from all the business schools and universities and institutes related to doing business, to the point where we just repeat it like parrots.

The simplest form of competitiveness is to displace somebody who does the same thing as you somewhere nearby. Essentially, it’s saying “Take off, buddy, this is my turf now.” Price is almost always the only argument. It’s true that in order to be competitive we can do things more efficiently, more cheaply and offer a lower price than the next link in the chain. But is competitiveness with another similar business always a good strategic tool?

Before going any further, we should define a couple of points:

1. Who we are referring to as competition.

2. How we can detect when being competitive is not useful, and what alternative strategies we have.

Regarding who our competition could be, there are several viewpoints:

  • A product vision. Competition is referenced to the specific product I make which somebody else also makes. This is usually the most obsessive competition in our minds. If I produce oranges, my competition is another company that produces oranges. It’s that easy.
  • A geographic vision. Competition is referenced to geography as well as product. Companies in my town who compete for local reputation, or companies outside my area who do something distinctive, or companies from other countries with their own language and culture. If I produce oranges in Valencia, my competition is another orange producer in Valencia, or indeed in South Africa or Morocco. But the one in Valencia is my greatest competition because I feel his proximity more than the others.
  • A value vision. Looks at specific attributes such as healthy products vs. unhealthy ones, sustainables or non-sustainables, companies with social consciousness vs. investor-owned companies. If I produce oranges in a cooperative in Valencia, my competition is an investment company producing ultra-processed products like industrial pastries.
  • A holistic vision. We are all in competition 24/7/365. If I produce oranges, my competition is any food product whatsoever that competes to be put in the mouth of the final consumer.
  • A nihilistic vision. Nobody competes with anybody. If I produce oranges, my own production capacity is my only limit.

Each of these visions can be applied or not; each of them can combine or evolve with the others, depending on our strategy for utilizing them in one way or another.

Along with these viewpoints of our competitors, however, there are other much more dangerous ones. Can you guess? What could be more dangerous than a company in my town that does the same as me? It sounds impossible but there it is, the Competition with a capital C is the UNFAIR company, the one that has no respect for the rules of the game that you follow, the parasite that uses the system to unscrupulously extract its own advantage. These are companies, for example, in the agro-foods sector, that utilize immense lobbying and marketing machines to perform their green washing, healthy washingor social washing. In other words, they are companies who adorn themselves with what they are not: green-, healthy- or social- conscientious, so as to distract consumers and the legislators from their patently undesirable attributes. They take many forms of distraction and traps, lies and subterfuge; when the tools of competition are laid out clearly, it is worth putting these more dangerous ones in our direct line of sight.

The second point is to when being competitive is NOT a good idea. Here are two clear scenarios:

  1. Amidst changing or disruptive circumstances such as we have now, being competitive can be a death sentence. Can you possibly imagine that the Titanic in her very first voyage wanted so badly to break the time record for crossing the Atlantic that they pushed her 29 efficient boilers to the limit, even when they knew there would be icebergs, and knew they had saved money by skimping on lifeboats? Something terrible was bound to happen. It’s just not a good idea to be competitive, efficient, and stingy while doing something you shouldn’t.
  2. Another senseless act of competitiveness with a similar company is when their challenge is clearly beyond your resources on an individual level. For example, companies bring foreign products across borders and don’t pay taxes like you do, nor do they comply with all the laws that you do, nor are they as safety minded as you are, but of course they are much cheaper. What can you do alone, facing up against a national or international government bureaucracy, or facing down the final consumer? Are you going to do the lobbying yourself? Are you going to mount a marketing campaign on your own? In this case being in competition with your neighbor in the same situation will only sink the both of you quicker and thus leave the way clear for those outside competitors who are greedily rubbing their hands together and saying, “Now we don’t have to do anything about these lot; they’ve cooked their own goose!”

OK then. What better strategies are there for survival and profitability, besides competitiveness?

There are basically three rather powerful strategies to consider:

  1. Cooperation. That’s right, cooperate with those who are as overpowered individually as you, with your close competitors who do the same things you do, with those who usually don’t say more than a forced hello at the local Rotary Club meetings. They have the same problems and interests as you do. They are potential partners if for instance you have to lobby government officials or mount a marketing campaign to promote the products you are both selling, or to embrace the digital age by combining data and resources. Competitive scenarios can co-exist alongside plans for fair cooperation that reinforce value in your sector. You might even go so far as to consider a merger to form a larger company with more influence.
  2. Focus on value instead of costs. Cutting back on toilet paper or squeezing providers till they break will not help you amidst changing or disruptive circumstances such as we have today. It could improve your accounts and balance sheet in the short term and maybe gain you a little time, but nothing more. Besides, your head cannot be in two places at once: either you create value or you reduce costs. So name a team of cost-cutters while you launch into value.
  3. Creativity. Stop focusing on the competition and comparing yourself to other companies as your key strategic plan. Make opportunity your key, your big blue sea to unleash the imagination and re-invent your company as much as you dare to dream and fulfill. Remember what Albert Einstein once said, “In moments of crisis only the imagination is more important than knowledge.”

Competitiveness is not a sacrosanct mantra. It is one more strategic tool and not just the only one; it isn’t right for all scenarios. Poorly used and blindly implemented, competition might lower the price you pass on to the next link in the chain, but it comes at its own steep price, converting products of value and quality into low-cost poor-quality commodities and further fragmenting the supply chain, time after time after time.

Competitiveness clearly has a place when confronting unfair competition. Here without doubt you must push with all the strength you can muster. With fair competition you must be strong even while respecting the rules of the game within the clear boundaries of your specific business sector, so as not to destroy by excessive competition the common good of all. Leaving those two fields to competitiveness, the more useful strategies for survival in these tumultuous times are cooperation, value creation and creativity. What really counts is to keep a healthy connection with the mind of the person who has the power to buy from us or not.

Cuando ser competitivo no es una buena idea

“Hay que ser más competitivo”. Este mantra nos lo inculcan en escuelas de negocio, universidades y casi cualquier ámbito formativo relacionado con la empresa hasta que lo repetimos como loros.

La competitividad más sencilla trata de desplazar a alguien que hace lo mismo que nosotros y que realiza su actividad cerca de nosotros; vamos un “vecino, quítate tu para ponerme yo”, y casi siempre con el precio como único argumento. Es cierto que el ser competitivo nos puede hacer más eficientes, bajar costes y aportar un mejor precio al siguiente eslabón de la cadena, pero ¿es siempre la competitividad con una empresa similar un buen instrumento de la estrategia?

Antes de nada, hay dos aspectos a definir:

  1. A quién nombrar nuestra competencia.
  2. Detectar cuándo el ser competitivo no es útil y, si ese es el caso, qué alternativas hay.

En primer lugar, sobre quién puede ser nuestra competencia, hay varias visiones:

  • Visión de producto. La competencia se referencia al producto concreto que produzco, a los que hacen lo mismo que yo. Suele ser la competencia más obsesiva en nuestra cabeza. Si produzco naranjas, mi competencia es otra empresa que produce naranjas; fácil.
  • Visión geográfica. La competencia se referencia, además de al producto, a la geografía; empresas de mi pueblo que competimos por la reputación local, empresas de fuera de mi región con otros hechos diferenciales, empresas de otros países con otro idioma y cultura.  Si produzco naranjas en Valencia, mi competencia es otra empresa que produce naranjas también en Valencia o en Sudáfrica o en Marruecos, pero la de Valencia es mayor competencia porque la siento más al estar más cerca.
  • Visión de valores. Visión por aspectos concretos: por ejemplo, productos saludables frente a no saludables, sostenibles frente no sostenibles, productos producidos por empresas de economía social frente a productos producidos por empresas pertenecientes, por ejemplo, a fondos. Si produzco naranjas en una cooperativa de Valencia, mi competencia es un fondo que produce productos ultraprocesados como bollería industrial.
  • Visión holística. Todos somos competencia 24/7/365. Si produzco naranjas, mi competencia es cualquier producto alimentario que compite por meter cosas en la boca del consumidor final.
  • Visión nihilista. Nadie es competencia de nadie. Si produzco naranjas mi límite es lo que soy capaz de hacer.

Todas estas visiones pueden tener su aplicación o no, además de poder combinarse y evolucionar y va a depender de nuestra estrategia el utilizarlas de un modo u otro.

Pero junto con estos tipos de competidores hay otros mucho más peligrosos, ¿adivinas? ¿Quién puede ser más peligroso que una empresa de mi pueblo que haga lo mismo que yo? ¡Imposible! Los hay, LA COMPETENCIA con mayúsculas es la DESLEAL, la que no respeta las reglas de juego que tú sigues, la que parasita el sistema para sacar provecho propio sin escrúpulos. Son las empresas, por ejemplo, en el sector agroalimentario que utilizan grandes dosis de lobby y marketing para hacer green washing, healthy washing o social washing, es decir, que se visten de lo que no son, de sostenibles, saludables o sociales para distraer al consumidor y al legislador sobre atributos indeseables que objetivamente tienen. Aquí hay muchas formas de distracción, trampas, mentiras y camuflajes y cuando las herramientas de competitividad son las citadas, esa competencia se merece que la pongamos en nuestro punto de mira.

El segundo punto es determinar en qué escenarios ser competitivo no es una buena idea. Aquí hay, claramente, dos:

  1. En un entorno cambiante y disruptivo, como el actual, ser competitivo puede ser sentencia de muerte. ¿Te imaginas que el Titanic en su viaje inaugural quisiera batir el récord del tiempo de navegación en cruzar el Atlántico con todas sus 29 eficientes calderas funcionando a toda máquina aunque supiesen que pudiera haber icebergs y habiendo ahorrado en el número de botes salvavidas? Podría haber pasado algo. Ser competitivo, eficiente y ahorrar costes, si haces algo que no deberías estar haciendo, no es una buena idea.
  2. Otro escenario insensato de competitividad con un similar es cuando el reto a afrontar te supera claramente de modo individual. Por ejemplo, están entrando productos como los tuyos de terceros países por tu frontera que no pagan los impuestos que tú pagas o que no cumplen las leyes que a ti te obligan a cumplir aquí o que no son tan seguros como los tuyos, pero son más baratos. ¿Qué puedes hacer tú solo frente a una administración nacional o europea o frente al consumidor final? ¿Vas a hacer lobby tú solo? ¿Vas a hacer marketing tu solo? Ser competitivo en este caso, con otro que esta en tu misma situación, solo hará que os hundáis antes los dos y dejarles así el camino expedito a esos competidores que se frotarán las manos diciendo “no hace falta hacer nada con estos, se cuecen en su salsa solos”.

Vale, pero ¿qué mejores estrategias de supervivencia y rentabilidad hay como alternativa a la competitividad? Básicamente son tres, muy potentes, a saber:

  1. Cooperación. Cooperar con los que están como tú en lo que os supera individualmente, con tus competidores más cercanos que hacen lo mismo que tú, con los que te ves en tu asociación local y no se va nunca más allá del saludo forzado. Ellos tienen tus mismos problemas e intereses. Son socios potenciales si hay que hacer por ejemplo lobby en administraciones, una campaña de marketing para promoción de los productos que hacéis los dos o abordar la transformación digital con los datos y recursos de ambos. Pueden coexistir entre ambos escenarios de competencia junto con escenarios de leal cooperación que refuercen el valor del sector. Incluso por qué no unirse del todo y formar una empresa mayor.
  2. Centrarse en valor en lugar de costes. Quitarle una capa al papel higiénico de los empleados o apretar a proveedores hasta que revienten, en general, no va a ayudarte en un entorno disruptivo como el actual. Puede mejorar tu cuenta de resultados y tu balance a corto, y quizás ganar un poco de tiempo, pero nada más. Además, tu cabeza no puede estar en los dos estados; o creas valor o reduces costes, pon a un buen equipo en costes y lánzate al valor.
  3. Creatividad. Dejar de pensar en clave competencia, dejar de referenciarte frente a otros como tu principal actividad estratégica y pasar a pensar en clave oportunidad, de océano azul, y dar rienda suelta a la imaginación y reinventarse hasta lo que seas capaz de llegar a imaginar y hacer. “En los momentos de crisis sólo la imaginación es más importante que el conocimiento”, que dijo Don Alberto Einstein.

La competitividad no es un mantra sacrosanto, es solo otro instrumento más de la estrategia, no es el único y no sirve para todos los escenarios. Mal utilizada y de modo ciego mejora el precio que le pasas al siguiente eslabón, pero eso tiene también un precio, el convertir rápidamente productos de valor y de calidad en commodities de bajo precio y baja calidad y mantener la atomización de oferta; que unos sigan a otros, y vuelta a empezar.

La competitividad tiene una clara aplicación frente a la competencia desleal; aquí, sin duda, y ha de aplicarse con toda la fuerza que se pueda. También se ha de aplicar frente a competencia leal que respeta las reglas de juego, siempre y cuando quede acotada a ámbitos del negocio concretos sin llegar a que su exceso destruya el bien común del sector donde aplica. Dejados estos dos campos a la competitividad, la estrategia tiene instrumentos más útiles de supervivencia para estos tiempos de disrupción: la cooperación, creación de valor y creatividad en aras a, lo único que importa, tener un vínculo sano con la cabeza del que tiene la capacidad de comprarnos o no.

The Tale of the Cancer Cells

Once upon a time there was a multi-organ cancer dwelling in a human body. The Cancer Cells (CCs) were alarmed about the deteriorating health of the person they were inhabiting, so they decided to call a global corporal summit to see what could be done to address the situation. All the different tumors were represented at the summit, and all the wisest of the wise CCs were there, too. The situation was getting critical: the human body was no longer producing enough sugar for all the CCs; global warming of the body, fever, was approaching worrisome limits; some vital organs were beginning to fail.

In the CC world, when one CC is born it has necessities that must be fulfilled: sustenance, security, and room to grow. Furthermore, there existed a system of rights and liberties that guaranteed access to new resources plus freedom of movement for CCs throughout the human they were inhabiting. The tumors also competed amongst themselves to be the biggest or strongest, and to acquire more of the decreasing resources of the person they inhabited, giving way to bitter disputes between them.

The CC SUMMIT was held in the colon tumor, the largest and most influential of the human body and where according to tradition the first CC appeared. From the very start of the summit there arose heated debates on what to do about the problem, with a wide variety of points of view.

The most religious CCs asserted that the human they inhabited was there for them, that their god had created this human body exclusively for their use and enjoyment, and to satisfy their needs; they should therefore follow the divine mandate to increase and multiply as it was written from the time the first CC appeared. Anything else would be blasphemy.

Everybody agreed that CCs were superior to all other cells in the human body. The fact that they had overthrown the immune system ratified the claim. Some tumors considered themselves superior to other tumors based on their size, color, or location. There were also supremacist movements within a single tumor where one group of CCs felt superior to the others. There were even some territories of a tumor that defended their independence based upon specific differences.

The newest and most expansive tumor CCs proclaimed that the human belonged just as much to them, that they also had the right to grow like other tumors. As it was in the beginning, so now they were living off the organ they had just conquered and claimed the same quality of life as the first tumors.

The schools for little CCs taught their pupils to be more competitive than other CCs and tumors. Everything was based on rankings, records, and hierarchies. The CCs that won got all the resources, while the losers could hardly survive and tried to migrate to other tumors.

Yet another group, the CC scientists, pointed out that the very nature of CCs from the beginning was always to dominate the human, adapt to his changes and multiply. And this would never change forever and ever, amen. It was written into the CC DNA that the strong dominate the weak and that only those that change will survive.

Next, the CC historians reminded the summit delegates that their ancestors had overthrown the human’s immune system and had been conquering the terrain organ by organ in extraordinary expeditions through the blood system with epic battles against white blood cells. All this so that today they could enjoy the entire multi-organ expanse.

The conservationist CCs warned about the need to leave a portion of each organ untouched and unconquered in order to observe both now and in future generations the marvels of the body they were inhabiting.

The organizational system for the most valuable resource, sugar, was called Sugarism. It was Sugarism that pushed them to conquer new organs and secure new supply at lower cost, thus continuing to grow their organizations. The CCs in charge of these systems made clear the necessity to improve efficiency and lower costs so that all CCs could have access to a dignified life, to their own piece of the flesh wherein to expand, each with enough food for their own families. For that reason, the mission should be to spread without delay to the few organs still unconquered, so as not to compromise the quality of life already attained. All this while still accumulating the sugar.

The Rights of CCs had been written down long ago and included the following articles:

  • Article 1. All CCs are created equal in dignity and rights, and since they are blessed with reason and conscience, all CCs ought to act fraternally with one another.
  • Article 2. All CCs have all rights and liberties, with no distinction whatsoever between types, color, size, host organ, religion, opinion, tumor origin or any other trait.
  • Article 3. All CCs have the right to life, liberty and security.

As the summit proceeded, some CCs called for sustainable tumor development, insofar as the human wasn’t being utilized efficiently, especially regarding squandered sugar supplies and CC wastes that were flooding the blood system at an alarming rate. Soon there wouldn’t be enough sugar to go around, while the CC population was due to double within a very short time. So they defined the concept of sustainability on behalf of the CCs in the tumors of the human body:

Sustainability consists in satisfying the needs of the current generation of CCs without sacrificing the capacity for future CC generations to satisfy their own needs, all while maintaining current rates of CC population growth.

All the declarations and principles established at the CC Summit could be summarized as follows:

  1. Continue to increase and multiply, obedient to your nature, your religion and your competition for power and resources, but do so in a sustainable way.
  2. Keep viewing the human you inhabit as your property with every right to unlimited exploitation, but in a more sustainable way.

The last day of the summit came, and one last meeting was held to make a final decision about what to do….

How do YOU think this tale will end?

  1. The Cancer Cells could not reach an agreement at the summit; they continued their internal struggles and their expansion until they finally killed off the both the human being and themselves.
  2. The human being fought back against all odds and held off the CC attacks, reactivating his immune system and decimating the CCs.
  3. The CCs realized how evil they were; they pushed the self-destruct button of the Apoptosis, died off and thus freed the human being from their existence.
  4. The CCs decided to stop increasing and multiplying; they changed their principles and made it their first step to maintain and promote the health of the human body they inhabited.

La fábula de las células cancerosas

Érase una vez un cáncer multiorgánico en un ser humano donde las células cancerosas (CCs), alarmadas por el deterioro de la salud del ser que habitaban, decidieron convocar una cumbre global corporal para ver qué podían hacer para solucionar la situación. En dicha cumbre estaban representados todos los tumores, así como las CCs más sabias entre las sabias. La situación era muy difícil, el ser humano ya no proporcionaba azúcar suficiente para todas las CCs, existía un calentamiento corporal global del ser humano, fiebre, que estaba alcanzando límites muy preocupantes y algunos órganos estaban empezando a fallar.

En el mundo de las CCs cuando nacía una de ellas tenía necesidades que cubrir tales como alimentación, seguridad, espacio vital; además, existía un sistema de derechos y libertades que garantizaba el acceso a nuevos recursos y la libre circulación de las CCs por el ser humano que habitaban. Los tumores igualmente competían entre sí por ser el tumor más grande y poderoso, así como por los recursos limitados decrecientes del ser que habitaban, librando a veces agrias disputas entre ellos.

La cumbre de CCs se celebraba en el tumor de colon, el tumor más grande e influyente del cuerpo humano y donde según la tradición apareció la primera CC. Desde el primer momento se llevaron a cabo acalorados debates sobre qué hacer acerca del problema.

Había diversos puntos de vista. Las CCs más religiosas indicaban que el ser que habitaban estaba allí para ellas, que su dios había creado a ese cuerpo humano exclusivamente para ellas, para para su uso y disfrute, para satisfacer sus necesidades y ellas debían seguir el mandato divino de crecer y multiplicarse, que así estaba escrito desde la primera CC que apareció y que ir en contra de esto era blasfemo.

Las CCs estaban todas de acuerdo en que eran superiores al resto de las células del cuerpo humano. Para las CCs el haber doblegado al sistema inmune ratificaba esta posición; incluso entre los propios tumores había algunos que se consideraban superiores a otros por tamaño, color o ubicación. Incluso dentro del mismo tumor había movimientos supremacistas de unos grupos sobre otros; incluso dentro del mismo tumor había áreas que defendían la independencia de esa área del tumor sobre el resto por distintos hechos diferenciales.

Las CCs de los tumores más nuevos y expansivos proclamaban que el ser humano también era de su propiedad y que tenían derecho a crecer como otros tumores lo habían hecho en el pasado y poder vivir del órgano que conquistaban para tener la misma calidad de vida que los primeros tumores.

En las escuelas de las CCs se les enseñaba a ser más competitivos que otras CCs y otros tumores, todo se supeditaba a rankings, records y jerarquías y las que ganaban obtenían los recursos mientras que las perdedoras apenas podían sobrevivir e intentaban migrar a otros tumores.

Otras CCs, las científicas, señalaban que desde la primera CC su naturaleza siempre fue dominar al ser humano, adaptarse a sus cambios y multiplicarse y continuaría siendo así por los siglos de los siglos, ya que estaba en su ADN que el fuerte dominase al débil y que solo sobrevivían los que se adaptaban.

Las CCs historiadoras recordaban como sus ancestros doblegaron al sistema inmune del humano y fueron conquistando órgano tras órgano en extraordinarias navegaciones por el torrente sanguíneo y batallas épicas contra los glóbulos blancos, todo ello para que hoy pudiesen disfrutar de la gran expansión multiorgánica.

Las CCs conservacionistas advertían de la necesidad de reservar trozos de algunos órganos sin conquistar para poder observar la maravilla del cuerpo que habitaban y que las futuras generaciones lo pudiesen hacer también.

El sistema de organización del recurso más preciado, el azúcar, denominado el azucarismo, les empujaba a conquistar nuevos órganos para así obtener nuevos recursos a un menor coste y seguir haciendo crecer a sus organizaciones. Las CCs que eran dueñas de estos sistemas expusieron sus necesidades de mejorar su eficiencia y bajar los costes para que todas las CCs tuviesen acceso a una vida digna, un trozo de ser humano donde expandirse, una alimentación digna y su propia descendencia y que por ello debían acceder a los pocos órganos que aún quedaban por conquistar sin dilación para no deteriorar la calidad de vida conseguida. Todo ello al tiempo que seguían acumulando azúcar.

Hacía un tiempo ya que se habían escrito los derechos de las CCs, que en su articulado decía:

  • Artículo 1. Todas las CCs nacen libres e iguales en dignidad y derechos y, dotadas como están de razón y conciencia, deben comportarse fraternalmente las unas con las otras.
  • Artículo 2. Todas las CCs tiene todos los derechos y libertades, sin distinción alguna de tipo, color, tamaño, órgano donde esté, religión, opinión, origen del tumor o cualquier otra condición.
  • Artículo 3. Toda CC tiene derecho a la vida, a la libertad y a la seguridad.

En la cumbre algunas CCs indicaron que había que tener un desarrollo tumoral más sostenible, ya que no estaban utilizando el ser humano eficientemente para ellas puesto que se desaprovechaba mucho azúcar y los residuos de las CCs ya inundaban el flujo sanguíneo de modo alarmante. En un futuro no habría azúcar para todas. Se estimaba que la población de CCs iba a duplicarse en poco tiempo. De esta forma se definió el concepto de sostenibilidad para las CCs de los tumores de cuerpo humano.

La sostenibilidad consiste en satisfacer las necesidades de la actual generación de CCs sin sacrificar la capacidad de futuras generaciones de CCs de satisfacer sus propias necesidades, todo ello manteniendo el crecimiento y la multiplicación de CCs

En el fondo todas las declaraciones y principios que se expusieron en la cumbre se podían resumir en:

  1. Seguir creciendo y multiplicándose, obedeciendo a su naturaleza, a su religión y a la competitividad por el poder y los recursos, pero eso si, de un modo más sostenible
  2. Seguir viendo al humano que habitan como su propiedad y con el derecho de uso ilimitado, pero eso sí, de un modo más sostenible

Llegó el ultimo día de la cumbre y se mantuvo una ultima reunión para tomar una decisión final sobre qué hacer…

¿Cuál crees que va a ser el final de esta fábula?

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The dark side of marketing

By definition, marketing is the science of making certain people habitually do something that somebody else wants them to do, such as buying a specific brand every time; it is the art of ingraining habits. Marketing is attracting attention, arousing interest; it is persuasion, awakening desire, convincing, gaining confidence; marketing is strategic positioning and maintaining that position in the mind. Most marketing performs the service of imparting useful information to the consumer. However, there are situations where marketing clearly goes too far, to the dark side where it manipulates the consumer’s gullible mind:

  1. When marketing lies, or does not tell the whole truth, by twisting arguments and distracting the consumer from relevant facts about the product being sold.
  2. When marketing takes control of the consumer’s self-will to create a physical or psychological addiction.

In the first case there are myriads of strategies for distraction or camouflage – Fat Free, No Chemicals, With Liposomes, Low in Sodium, Light, etc. – to sell unhealthy products by promoting a secondary characteristic that mask their true nature. Onion rings labeled as having only 3% onion powder; sliced ham sold with bells and whistles when it only contains 30% of genuine ham; the list of fake products goes on and on.

Also in this first category of manipulation are those products in TV ads where the fine print is flashed so quickly at the bottom of the screen that you haven’t a chance to read what they now assume has been legitimately declared: such things as the enormous quantity of small payments (in large print) you have to make for that watch you want. Other times they try to camouflage a product with good qualities they do not possess, like “healthy” processed foods, so that you focus not on their defects but on their benefits: dairy products, sugary drinks and snacks that appear on television with tiny messages at the bottom encouraging us to eat more fruits and vegetables while doing daily exercise. How admirable that large corporations promote our health, sometimes even with the help of foundations! It’s a fantastic camouflage operation and, if we asked them, they would surely say we should be grateful for their public health campaign – undertaken along with the marketing for their distinctly unhealthy products, of course.

But it’s the second group of the dark side of marketing, whereby a person’s will is commandeered to create an addiction, that we are going to explore more deeply in this article. This appropriation of the will by marketing is achieved by one of three basic strategies:

  1. Physical addiction
  2. Kidnapping the reward circuit
  3. Raising emotional barriers.

The first strategy of appropriation is pure physical addiction to products like tobacco or alcohol. These products can produce dangerous addictions that are difficult to recover from, and often with irreversible consequences for the health. Sure, one could claim that any product can theoretically produce an addiction, but then again I don’t know a single person who has gone to the urgent care center to get his stomach pumped on account of his addiction to broccoli.

The second strategy for the appropriation of the will pertains to dopamine, the leading neurotransmitter for the formation of desire, the motivation molecule of the brain. Dopamine is released when we are presented with a new situation, and disappears when the novelty wears off or when pleasure fulfils the dreams of the desire [1]. With adequate marketing, the desire becomes a recurring dream. In certain cases, it goes even further to kidnap a person’s desire even to the point of addiction. The person will then consume the product without thinking, without tasting it, impelled by dopamine whose effect will terminate at best in a fleeting secretion of pleasure-causing neurotransmitters such as serotonin, after which we fall again into the insatiable arms of desire. The dark side of marketing kidnaps our reward circuit and replaces it with an ephemeral pleasure, meted out for example through processed foods, “likes” on social media, videogames, compulsive purchasing, or pornography, and finally causing even greater problems analogous to a physical addiction.

The third way to appropriate the will consists in raising emotional barriers. This is much more than Jack Trout’s Strategic Positioning, for example, where a specific defendable attribute is attached to a particular brand or company. Volvo and Safety is a clear example of strategic positioning. The emotional barrier is far more powerful, as it connects strong emotions to a product or to the competition, in such a way that the act of purchasing that brand is shielded no matter what. That’s right, no matter what! Does another brand offer more? The strong emotions of hatred, fear, superiority, personal identity and group identity come forth raging, and better still in combination with one another. If that happens, you will buy the product brand with as much determination as if it were an act of physical addiction. You will support your football team even if they lose, you will vote for your political party no matter what they say or do, you will eat processed foods even though you well know they can make you deathly ill, you will buy the newest and most expensive telephone although it’s hardly better than the one you’ve got. Your life decisions are thus reduced to desires implanted in the brain with emotional highs and lows when your team wins or loses, when your political party rises or falls, when you eat fast food or are deprived of it, when the latest telephone is in your hands or out of reach. It’s an emotional rollercoaster we live through, and it’s our kidnapped desire that straps us in for the ride. We can lose many things along the way, but the worst is losing our liberty, the liberty that balances between stimulus and response. We become zombies willing to consume whatever our political and corporate darksiders tell us to.

Now, let’s take up the consumer’s side and ask, “What can we consumers do to regain our liberty and free ourselves from this bondage?” Perhaps it would be like the process of recovering from an addiction:

  1. As with physical or psychological addiction, the help of a specialist may be necessary.
  2. A kind of Marketing Mindfulness might help us become conscious of the situation in the here and now so we can address it: “Mister Marketing! You are there and I am here, and I will consciously decide whether you are useful to me or not. Just so you know!” Then we quarantine our strong emotions of hatred and fear, superiority and identity, in order to feel them for what they are.
  3. Establishing intermittent breaks from marketing and its dopamine fix could do the trick, forcing desire into submission and fortifying the will. For example: online purchases only once a month, no TV or social media on specific days of the week, etc.
  4. We could install a new operating system, the iHumanOS 14. There’s a magnificent example of this in the recent book by Marcos Vázquez  on stoic philosophy. [2]. If we update the software in our telephones, we should do the same for our own cerebral software.
  5. We can flex our newfound liberty by small neuronal stretching exercises that run contrary to what the dark side of marketing tells us. It can be rather difficult, for sure, but here are some examples: recognize that the archenemy’s team has played better and deserves to win, even when it is your own team that has been beaten (Can you imagine saying this while with the football supporters’ club watching your team in a match?); acknowledge the rationale of the political opposition (Would this be possible at a family meal with the “enemy” present?); recognize that our group, our town, our culture is no better than the next but rather just another one with its own strengths and weaknesses; read closely the product labels of what we buy with no regard for the marketing that is included; or even better, buy products that have no labels, like fruits and vegetables.

Marketing, then, is a double-edged sword that can rob us of our liberty by making us act in ways that are barbarous to our community and our own health, consuming for example processed foods or wasting our money on things we clearly do not need. On the other hand, we can learn to live with marketing by distinguishing between what is useful and what is not, and thus getting the most of what is advantageous about marketing. This becomes a fundamental habit in a world where emotional pirates want to keep us swimming in a sea of dopamine, our desire kidnapped for their interests.


[1] https://www.fitnessrevolucionario.com/2020/02/01/moda-de-silicon-valley-ayuno-dopamina/

[2] https://www.amazon.es/Invicto-Entrenamiento-mental-lograr-sufrir/dp/8409202581/ref=sr_1_1?dchild=1&keywords=Marcos+V%C3%A1zquez&qid=1593965175&sr=8-1


El lado oculto del marketing

Por definición marketing es la ciencia de hacer que determinadas personas hagan algo que a alguien le interesa que hagan, como comprar un producto de una empresa determinada de forma habitual; vamos, el arte de instaurar hábitos. El marketing es llamar la atención, es despertar interés, es persuasión, es fomentar deseo, es convencer, es generar confianza, es posicionamiento estratégico y es mantener esta posición en la mente. En su mayor parte el marketing hace un trabajo de información útil para el consumidor al aportar un servicio, sin embargo, existen situaciones donde el marketing va más allá de la confianza y entra en su lado oscuro, en una manipulación de la mente del consumidor más o menos abierta, a saber:

  1. Cuando miente, no dice toda la verdad, retuerce argumentos o distrae sobre hechos relevantes para el consumidor final del producto que intenta vender.
  2. Cuando se apropia de la voluntad del consumidor y crea una adicción física o psicológica.

En el primer caso hay una miríada de estrategias como distracción o camuflaje, así tenemos cosas como: libre de, sin, con, bajo en, light, etc. de productos insanos que intentan vender una característica secundaria frente a su naturaleza principal. Aritos de cebolla etiquetados tal cual con sólo el 3% de polvo de cebolla, producto etiquetado como Jamón de York con sólo el 30% de jamón que se vende a bombo y platillo como Jamón de York, etc. etc, estos son los productos fake. En esta primera categoría de apropiación están también los productos que se anuncian en televisión donde en la parte inferior de la pantalla indican con letra muy pequeña y por poco tiempo cosas que muchas veces no puedes ni leer por mucho que quieras pero que para ellos quedan dichas, cosas como el (alto) número de plazos que vas a tener que pagar por ese reloj que anuncian frente a la (baja) cuota mensual que indican bien grande. Otras veces se intentan camuflar con virtudes que no poseen, como la salud en los ultraprocesados, para que no te centres en sus defectos como, por ejemplo, lácteos, bebidas o galletas azucaradas que muestran mensajes cuando se anuncian en TV, en la parte inferior de la pantalla, con leyendas como que comas mas fruta y verdura o realices actividad física a diario. Esto lo hacen grandes y admiradas corporaciones a veces través de fundaciones. Una gran operación de camuflaje sin duda aunque si les preguntásemos seguramente dirían que tendríamos que agradecerles la campaña de salud pública que están haciendo, junto al marketing de sus productos no saludables, claro.

Pero es el segundo grupo del lado oscuro del marketing, el de la apropiación de la voluntad para crear una adicción, sobre el que vamos a profundizar un poco más en este artículo. Esta apropiación de la voluntad por parte del marketing se realiza desde tres estrategias básicas:

  1. Adicción física
  2. Secuestro del circuito de recompensa
  3. Levantar barreras emocionales

La primera apropiación de la voluntad es la pura adicción física de productos como tabaco y alcohol, entre otros. Estos productos pueden producir muy peligrosas adicciones difíciles de revertir y con consecuencias irreversibles para la salud. Cualquier producto puede generar adicción se podría decir, en teoría si, pero yo no conozco a nadie que haya ido a urgencias para hacerle un lavado de estómago por su adicción al brócoli.

Sobre la segunda apropiación de la voluntad indicar que el neurotransmisor líder en la formación del deseo es la dopamina, la molécula de la motivación. La dopamina se dispara cuando se nos presenta una situación nueva y desaparece cuando la novedad desaparece o cuando el placer intenta cumplir los sueños del deseo[1]. Con marketing adecuado el deseo se vuelve de sueño ligero. En determinados casos se va más allá y se produce el secuestro del deseo pudiendo derivar en adicción, entonces consumiremos el producto sin pensar, sin paladear, empujados por la dopamina, cuyo efecto acabará en el mejor de los casos con una fugaz aparición de los neurotransmisores del placer como la serotonina, tras el cual volveremos a caer en los insaciables brazos del deseo. El lado oscuro del marketing nos secuestra nuestro circuito de recompensa a cambio de un placer efímero proporcionado por ejemplo por ultraprocesados, likes en redes, videojuegos, compra compulsiva, pornografía, etc. que finalmente nos pueden llevar a otros problemas mayores análogos a una adicción física.

La tercera apropiación de la voluntad consiste en levantar barreras emocionales. Esto es mucho más que por ejemplo el posicionamiento estratégico de Jack Trout, donde un determinado atributo defendible se asocia a una marca o empresa, un claro ejemplo es el Volvo y seguridad. La barrera emocional es mucho más potente, es asociar una emoción de las fuertes, al producto o a su competencia de modo que quede blindada la acción de compra pase lo que pase, repito pase lo que pase ¿hay quien dé más? Las emociones fuertes a las que se recurre son: el odio, el miedo, el sentimiento de superioridad, el sentimiento de identidad o de pertenencia a grupo y, si van en combinación, mucho mejor. Si esto se consigue comprarás el producto con tanta determinación como con la mayor de las adicciones físicas. Seguirás con tu equipo de fútbol manque pierda, votarás a tu partido digan lo que digan y hagan lo que hagan, comerás ultraprocesados aunque sepas que te pueden hacer enfermar hasta morir, comprarás el nuevo y caro teléfono aunque apenas mejore al tuyo actual, etc. La vida entonces se circunscribe a seguir a un deseo cableado en el cerebro, a ver pasar las subidas y bajadas emocionales al ver como nuestro equipo de fútbol gana o pierde, nuestros partidos políticos ganan o pierden, si como ultraprocesados o no, si tengo el último modelo de teléfono o no. Entonces viviremos en una montaña rusa emocional donde nos ha subido el secuestrado deseo. Podemos perder por el camino muchas cosas, lo peor es que perderemos nuestra libertad, aquello que hay entre el estímulo y nuestra respuesta, seremos zombis dispuestos a consumir lo que nos digan políticos y corporaciones del lado oculto.

Pero pasándonos al lado del consumidor, ¿Qué podemos hacer como consumidores para recuperar nuestra libertad y salir de este secuestro? Un proceso análogo al de algunas adicciones podría ser el siguiente:

  1. En caso de adicción física o psicológica hay que ir a un especialista.
  2. Ser conscientes de la situación, aquí y ahora, una especie de mindfullness frente al marketing. “Marketing tu estas ahí y yo estoy aquí y yo decido conscientemente si me eres útil o no, que lo sepas”. Poner en cuarentena mensajes de odio, miedo, superioridad o identitarios y desenmascararlos.
  3. Establecer ayunos intermitentes de marketing y en consecuencia de dopamina. Someter al deseo fortaleciendo la voluntad. Por ejemplo: solo comprar on-line un día al mes, no ver TV o redes sociales X días en semana, etc.
  4. Instalarse un nuevo sistema operativo, el iHumanOS 14, donde un magnífico ejemplo puede ser la filosofía estoica, hay un reciente y fantástico libro de Marcos Vázquez al respecto[2]. Si hacemos actualizaciones de software con nuestro teléfono deberíamos hacerlo también con nosotros mismos.
  5. Empezar a ejercitar nuestra nueva libertad realizando pequeños ejercicios de plasticidad neuronal en sentido contrario al que nos indica este tipo de marketing. Son terriblemente difíciles lo admito, por ejemplo: reconocer que el archienemigo equipo contrario ha jugado mejor y que merecía ganar aunque haya ganado el tuyo (¿te imaginas decir eso viendo el fútbol en una peña de tu equipo?), reconocer en el partido político opuesto lo que sea razonable (¿es esto posible en una cena familiar donde son del partido “enemigo”?), reconocer que nuestro grupo, nuestro pueblo, nuestra cultura no es mejor que la del vecino sino que es otra más también con virtudes y miserias, leer detenidamente las etiquetas de los productos que compramos sin importarnos el marketing que puedan tener y mejor aún intentar comprar productos sin etiqueta como frutas y verduras.

El marketing es un arma de doble filo que nos puede robar nuestra libertad haciéndonos actuar hasta la salvajada al albur político, nuestra salud consumiendo por ejemplo ultraprocesados o nuestro dinero comprando cosas que no necesitamos objetivamente. Vivir atentos al marketing sabiendo discriminar lo que nos es útil de lo que no y sacando partido de todas las ventajas que tiene se ha de convertir en una habilidad fundamental en este mundo donde algunos piratas emocionales nos quieren tener nadando en un mar de dopamina y con el deseo secuestrado para sus intereses.


[1] https://www.fitnessrevolucionario.com/2020/02/01/moda-de-silicon-valley-ayuno-dopamina/

[2] https://www.amazon.es/Invicto-Entrenamiento-mental-lograr-sufrir/dp/8409202581/ref=sr_1_1?dchild=1&keywords=Marcos+V%C3%A1zquez&qid=1593965175&sr=8-1

Are investment funds a good thing for the agri-foods sector?

I don’t know if I am going to stir up some trouble here, but I would like to toss around an idea that has been on my mind. The thing is that I see investment funds moving into the agri-foods sector, and I have serious doubts as to whether it’s a good thing or a bad thing for the sector as a whole. Not all funds are the same, and neither are their actions.

An investment fund, to put it briefly, is simply a group of people or entities who use a manager to pool their funds and obtain more profit from an investment than they would obtain on their own. Nothing to object to, here. It even looks like a cooperative act. In this world we’re in, everybody wants to make money, and an investment fund is just one more way to seek profits. As with any capital investment, the return should in some way be greater than the investment. But it’s precisely in the “How?” and “How much?” of this return on investment that we find the tough nut of the question regarding the real contribution of those investment funds to the agri-foods sector.

From an exclusively financial point of view there is just one basic question that determines whether the action of an investment fund is good for the agri-foods sector, regardless of whether it is good or bad for the fund itself: Is the value extracted from the chain greater than the value created in it? If the response is NO, then in some way the fund is draining value from the chain; taking away value that the chain normally retains for its own purposes and siphoning it off to the fund. In this case we could then say that the fund is a parasite sucking life from the chain.

Another question could be this: Where will the members of the fund extract the value from? There are a variety of options:

  1. From new clients who will pay more for the products.
  2. From greater internal efficiency through better management by lowering costs or by other means.
  3. From paying less to providers or growers.
  4. From introducing new products, especially amidst dramatic changes.
  5. From the increased value of the fund itself for having bought out the shareholders.

The first three are not impossible but nevertheless very difficult in well-established agri-food sectors; the fourth demands exceptional knowledge and vision; the fifth simply escapes me. Perhaps a fund manager who reads this article would think that the same could be said for any shareholder of any company. It’s true that all shareholders extract value from the company they own, but there are factors which differentiate particular stockholders with a stable presence in corporate ownership, such as we see in a family business, in a co-operative, or in a classic company with no connection to investment funds:

  1. Before taking any profits out of the company, they make sure that enough value has been created to maintain the activity; if not, no dividend for the shareholders.
  2. They have a long-range vision for the company, like a marriage that is forever, for better or worse, in sickness and in health.
  3. They work without alternatives, no safety net; in some cases, they devote their whole lives to the company and never think to do anything else, anywhere else.

Along with return on investment there are other increasingly important aspects of doing business, especially a company’s concern for the stakeholders in the community as opposed to the stockholders. This is the Shared Value that Michael Porter (1) is talking about: sustainability, socially responsible capitalism, and other corporate trends which go beyond purely financial short-term considerations to get involved in the fabric of the community where the target company has launched its activity, in such a way that the products sold can interact with final consumers in matters of health and practical usefulness. In that way, not only do stockholders make a profit from the existence and the actions of the fund, but so does the larger society.

Though not all investment funds are alike, their bias is normally toward the short-term, the opportunity, the existence of more profitable alternatives, the financial profit pure and simple. This in turn can lead to situations which inhibit the ability to create value in the agri-foods sector from other points of view besides operations management and cost reduction.

The agri-foods sector is vitally important, as demonstrated in these times of the Corona virus, and it continues to need investment, vision, creativity and professionalism in order to keep creating value at the same time as it becomes more committed to finding solutions to problems in the societies where the agri-foods sector operates. Investment funds must also do their part for solutions: knowing the agri-foods sector very well, incorporating social values as well as short-term financial ones, and directing efforts confidently to the creation of value in the chain. In such a way can investment funds actually help the agri-foods sector by their presence.

(1) https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value

¿Son buenos los fondos de inversión para el sector agroalimentario?

No sé si me meto en un berenjenal con este artículo, pero me gustaría contrastar con vosotros la idea que me ronda. El caso es que veo a fondos de inversión actuando en empresas del sector agroalimentario y me entran serias dudas sobre si es bueno o malo para el sector agroalimentario en su conjunto. Ni todos los fondos son iguales ni todas las acciones de estos lo son.

Un fondo de inversión, en la versión corta, no es otra cosa que un grupo de personas o entidades que se unen para obtener una rentabilidad a una inversión que, por separado, no conseguirían y que alguien gestiona. Hasta aquí nada que objetar, es más hasta tiene tintes de acción cooperativa. Estamos en el mundo que estamos, todos queremos ganar dinero y esta es otra forma más de buscar rentabilidad. Así como en cualquier actividad de inversión de capital, el retorno ha de ser mayor que la inversión de algún modo y es, precisamente, en este retorno, cómo se produce y cuánto, donde quizás este el quid de la cuestión de la aportación real de los fondos al sector agroalimentario.

Desde un punto de vista exclusivamente financiero habría una pregunta básica para determinar que la acción de un fondo de inversión es buena para el sector agroalimentario, independientemente de si sea buena o mala para el propio fondo: ¿El valor que se retira de la cadena es mayor que el valor creado en ella?. Si la respuesta a la pregunta es un NO, de algún modo el fondo está drenando valor de la cadena, sacando un valor que antes la cadena tenía para sí y que con el fondo sale de la cadena, podríamos decir que en este caso el fondo está parasitando a la cadena. Otra pregunta sería ¿de dónde va a salir el valor para los miembros del fondo? Aquí hay varias opciones:

  1. De clientes nuevos que van a pagar mejor los productos.
  2. De una mejora en la eficiencia interna debida a una mejor gestión, bajando costes, por ejemplo.
  3. De proveedores o agricultores pagando menos.
  4. De la introducción de nuevos productos o canales disruptivos.
  5. De la valorización del fondo per se por acometer la acción de tomar el accionariado.

En sectores agroalimentarios maduros, las tres primeras son muy difíciles, pero no imposibles. La cuarta exige un conocimiento y visión excepcional, la quinta, se me escapa.  

Quizás alguien que gestione fondos y que lea este artículo podría pensar que esto se podría decir de cualquier accionista de cualquier empresa. Todos los accionistas sacan valor de empresa en las que están, pero hay factores que diferencian a un accionista con un perfil más estable en el accionariado, como una empresa familiar, una cooperativa o una empresa “clásica” sin presencia de fondos:

  1. Se asegura mucho de que antes de retirar el beneficio se cree valor suficiente para el mantenimiento de la actividad si no, no retira.
  2. La visión es a largo plazo, es como un matrimonio, de momento es para siempre, con vacas gordas, vacas flacas y vacas en la UVI.
  3. Se trabaja sin alternativas, sin red, en algunos casos les va la vida en ello, no se sabe hacer otra cosa, no se van a ninguna parte.

Junto al retorno de la inversión están también otros aspectos de importancia creciente en la actividad empresarial como el cuidado de los stakeholders frente al de solo lo stockholders, el valor compartido que indica Porter[1], la sostenibilidad, el capitalismo socialmente responsable y otros. En definitiva, tener en cuenta, además de los aspectos meramente financieros a corto, el involucrarse en los problemas de la sociedad donde la empresa objeto desarrolla su actividad y en cómo los productos que venden interactúan con el consumidor final en aspectos como salud o utilidad real. Es decir, que con la existencia y acciones del fondo ganan sus accionistas pero también el resto de la sociedad.

Aunque no todos los fondos son iguales, los fondos de inversión pueden estar más sesgados hacia el corto plazo, a la oportunidad, a la existencia de alternativas más rentables, a la rentabilidad financiera sin más y esto puede hacer que en algún caso los inhabilite para abordar la creación de valor del sector agroalimentario desde otros puntos de vista, además de la gestión operativa de control y reducción de costes.

El sector agroalimentario es de una importancia crucial, como lo ha demostrado en los tiempos de Coronavirus, y sigue necesitando inversión, visión, creatividad y profesionalización para poder seguir creando valor al tiempo que comprometiéndose cada vez más con las soluciones a los problemas de las sociedades donde desarrolla su actividad. De los propios fondos debe venir también parte de la solución; el conocer bien un sector como el agroalimentario, el incorporar valores sociales además de los financieros a corto y el orientarse sin complejos en la creación de valor en la cadena podrían ayudar con su presencia al sector agroalimentario.

[1] https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value