Cómo dárselas de experto en marketing

Hace muchos años en la Cuesta de Moyano en Madrid, donde se venden libros antiguos y de ocasión, vi un libro con el mismo título que este artículo dentro de la colección “Guías del Enterado” (Harding y Walton editorial Modadori). Estaba empezando a trabajar y a tontear con el marketing y, claro, con tan sugerente título, no pude resistirme y acabé comprándolo. La primera frase de libro no defrauda “La actividad del marketing consiste en coger algo sencillo y obvio y ofrecerlo con un envoltorio de fantasía”. El resto del libro explica lo que tienes que hacer para parecer que sabes de marketing sin saber. Sin desperdicio.

Lo que ocurre es que, con libro o sin libro, es cierto que hablamos de marketing demasiados y con demasiada ligereza. Es fácil opinar sobre lo que aparentemente parece sencillo. Cualquiera puede opinar sobre un diseño o si le gusta un anuncio o no. Este sesgo cognitivo se conoce como efecto Dunning-Kruger que consiste en que las personas poco conocedoras de una materia a menudo se perciben como expertas. Si por ejemplo se tratase de finanzas a nadie se le ocurriría hacer un brainstorming con todos los departamentos de la empresa para tomar decisiones financieras, pero en marketing, SÍ. La confusión en muchos casos es importante y raya en empanada mental, todos opinan, todos conocemos alguna terminología del marketing, nos enfrascamos en debates y al final se deriva generalmente en un mal uso y especialmente en el sector agroalimentario.

Hay algunos errores capitales en marketing, pero el error de los errores, el error más inhumano es considerar al marketing como un coste en lugar de un creador de valor y en consecuencia dejarlo en manos del área de gestión en lugar del área de liderazgo. El gerente operativo hará picadillo al marketing al verle cara de coste, lo reducirá a la mínima expresión, lo despojará de todo valor estratégico, lo volverá ineficaz y una vez muerto y enterrado pisoteará su tumba indicando que para lo que valía cualquier coste era caro. En las empresas tenemos generalmente empacho de gestión y carencia de liderazgo, esto hace que el poco marketing que se hace en muchos casos no sirva para nada. El marketing si no está pegado al liderazgo, si no está junto máximo nivel de la empresa y al servicio de la creación de valor se convierte en una actividad que carece de sentido gastapresupuestos.

Pero entonces ¿Qué es el marketing? Es convencer a alguien de que haga algo que en principio no tenía pensado hacer, generalmente se trata de su mayor defecto para nosotros, no comprar nuestros productos, y que se sienta orgulloso de ello. Se trata de convencer a personas de que hagan algo que nosotros queremos y se sientan bien, es psicológico, como todo.

Un kit de supervivencia básico de marketing para empresas debería cubrir los siguientes puntos para considerarse realmente útil (en el fondo es un time lapse donde alguien se saca el dinero del bolsillo y nos lo da a nosotros en lugar de a nuestra competencia):

  1. Antes de nada, estrategia de negocio, ¿para qué hacer marketing si no sabemos dónde estamos y adónde vamos? Antes del marketing: misión, visión, hoja de ruta, posicionamiento estratégico, etc.
  2. Un presupuesto asignado ayuda mucho, aunque a priori aún no se sepa muy bien qué es lo que se va a hacer. Ya se recalculará o reasignará al final.
  3. Escribe la carta a los reyes magos del marketing. “Lo que quiero del marketing es…”: vender un producto nuevo, introducirme en un nuevo mercado, tener un nuevo cliente, fidelizar proveedores, crecer en un mercado, etc., etc. Sin imposibles.
  4. Identifica quiénes son las personas que tienen la capacidad de decidir sobre lo que le has pedido al marketing y cómo se prescriben entre ellos. ¿Cuántos perfiles son? Contempla todos los stakeholders de la empresa y escoge bien. Aquí hay que poner caras.
  5. ¿Qué quiero que hagan cada uno de esos perfiles que ahora no hacen? Esto requiere ser más preciso, si en el punto 3 pusimos “crecer en una gama de productos”, aquí habrá que poner que el perfil de consumidores X compre más producto Y”.
  6. Identifica qué tienen en las cabezas esas personas en los dos hemisferios: el racional y sobre todo el emocional que será el que al final prevalezca. Es realizar un escáner cerebral. Se trata de percepciones, no de hechos.
  7. ¿Por qué van a cambiar? ¿Qué les va a mover a comprarnos a nosotros en lugar de a nuestra competencia? Citando a Seth Godin “un buen marketing debe vender sentimientos, estatus y conexión, no tareas ni trastos”. En cualquier caso, este es el punto más creativo e importante ya que es escoger dentro del escáner cerebral el área, que va a dar la orden a la mano de que saque el dinero del bolsillo, nos lo dé a nosotros y se sienta bien. Nunca será una razón sino una emoción más o menos subyacente. O será palo o será zanahoria, o le gusta o le disgusta, o soluciono un problema o no, o placer o dolor, o le emociona o no.
  8. ¿Cómo los voy a convencer? Es hacer el plan de acción y su ejecución. Cómo llamo su atención, cómo apelo a la emoción. Cómo voy a incidir en ese resorte mágico, qué mensaje escoger y qué medios voy a utilizar, ahora sí, ¡a gastar el presupuesto!: redes sociales, anuncios en prensa, visitas… A veces este punto se confunde con todo el marketing eclipsando todo el proceso estratégico de los puntos anteriores.
  9. ¿Cómo voy a medir resultados?. No se trata de medir impactos en redes sociales, de lo que se trata es de medir resultados reales, preferiblemente el dinero en nuestra cuenta bancaria.
  10. Rodéate de socios que aporten. Más que agencias de publicidad que gasten el presupuesto, necesitamos agencias-socio que se peguen a nuestra estrategia, que sepan de nuestro negocio tanto como nosotros, que se alineen estratégicamente y que se centren con nosotros en nuestra área de valor y trabajen hombro con hombro con nosotros. Ese tipo de agencias no tienen precio.

El marketing es una fantástica herramienta de creación de valor que necesita sacarse quirúrgicamente del área de gestión y llevarla a la de liderazgo y valor, sistematizarse por profesionales, mucha creatividad estratégica, centrarlo en trabajar percepciones de las personas identificadas y socios que trabajen en equipo. Con este tipo de marketing nos podemos aventurar a explorar los océanos azules de valor.

Si te ha interesado este artículo, en el congreso de II Congreso Agromarketing a celebrar el día 27 de Junio de 2019 en el Parque Científico Tecnológico de Almería (PITA), ahondaremos en este esquema con ejemplos prácticos. ¡Te esperamos!

 

How to bluff your way in marketing

 

Years ago, in a neighborhood called “La Cuesta de Moyano” in Madrid where they sold antique and second-hand books, I came across a volume with the same title as appears for this article, Bluff Your Way in Marketing (Harding and Walton, 1996, Ravette) which was part of a collection called Bluffer’s Guides. I was just beginning to work and play around with different ideas in marketing, and so of course I couldn’t resist buying a book with that suggestive title. The first sentence of the book did not disappoint me: “Marketing activity involves taking something simple and obvious, and packaging it with fantasy.” The rest of the book explains how to pretend you know about marketing. No comment.

With or without such a book, we often speak too lightly and casually about marketing. It’s easy to form opinions about marketing because it appears to be so simple. Anybody can have their perspective about a design, or say whether they like a particular advert or not. This cognitive bias is known as the Dunning-Kruger effect, when un-trained people pose as experts in a field. If for example we were talking about finance, nobody would think to have a brain-storming session with all departments about financial policies, but in marketing–YES. The resulting confusion descends into mental mush where everybody has an opinion and knows some of the terminology for marketing, and so we float aimlessly into endless debates like a ship without a rudder. This can happen a lot in the agro-foods industry.

There are many big mistakes to be made in marketing, but the error of all errors, the most inhuman mistake, is to consider marketing as a cost instead of a creator of VALUE, and thus leave it to middle management rather than to the leadership of the company. A manager who slashes the marketing budget because it costs too much will reduce the plan to minimal expression stripped of all strategic value and rendered ineffective. Once it is dead and buried, he will step all over the tomb just to show that any money spent on marketing is too much. In business marketing generally there is a glut of management and a lack of leadership, which ensures that what little marketing there is produces no practical results. If marketing isn’t stuck to leadership, if it isn’t joined to the highest levels of the company for the creation of value, then it becomes a senseless budget-busting activity.

What then is marketing?  Marketing convinces someone to do something they didn’t intend to, focuses them on their biggest defect which from our point of view is that they are not buying our product, and makes them feel proud of it.

We are talking here of convincing people to do what we want, and to feel good about it. It’s psychological, pure and simple.

A basic survival kit, for marketing in a business to be truly effective, should cover the following points (Imagine this is a time-lapse video showing how somebody takes money from his pocket and gives it to us rather than to the competition):

  1. Before anything else, strategy, a business marketing plan. Why do any marketing, if we don´t know where we are or where we are going? Before marketing, think about your mission, vision, roadmap, strategic positioning, etc.
  2. Assign a budget. That helps a lot even if you still aren´t sure what exactly you are going to do. It can be re-calculated or re-distributed at the end of the process.
  3. Write a Letter to your marketing Santa. “All I want from my marketing is …” to sell a new product, enter a new market, get a new client, build loyalty, etc. Nothing is impossible. Just ask!
  4. Identify the profiles of people who can make decisions regarding your marketing goal. What people have are stakeholders in your business? Who are your clients? Choose them well. Here is where you put real faces to your goals.
  5. What do you want each of these people to do that they are not doing already? Here you must be more precise. If your letter to Santa said, “increase sales in this range of products”, you now must specify the profile of consumers X who will buy more of product Y.
  6. Identify what’s in the heads of those people, in both hemispheres, the rational and above all the emotional, which in the end will prevail over reason. Do a “brain scan” that focuses on people’s perceptions more than facts.
  7. What will make them change? What will move them to buy from us rather than the competition? Seth Godin says that “Good marketing must sell feelings, status and connection, not tasks or junk.” This is the most creative and important point, where we have to choose what specific area of the brain scan will command them to take money out of their pockets and give it to us. It will never be a reason, just a subliminal emotion. Will it be the carrot or the stick? What they like or dislike? Will it solve a problem? Will it produce pleasure, or pain, or will it excite them?
  8. How can we convince them? Here is the action plan that calls to the clients, that appeals to their emotion. How are we going to activate that magic spot in their heads? What message will we choose, and how will we deliver the message? Now is the time to spend the budget! Social media? Newspaper adverts? Personal visits? But be careful, because sometimes this step can eclipse the marketing strategy we developed from all the previous steps.
  9. How can we measure results? Not simply by how many hits we get on social media, but by a real measure of tangible results, preferably by money in the bank.
  10. Make your team with people who contribute. We need more than just agencies who spend our marketing budget. We need agencies and associates who stick to our strategy, who know as much about our business as we do, who focus on our value spot and who work shoulder to shoulder with us. That type of team is priceless.

Marketing is a fantastic tool for creating value that needs to be surgically cut away from mere management and linked inextricably to the leadership and values of the company. Marketing needs to be professional and systematic with strategic creativity; it needs to focus on working the perceptions of the consumer target as well as those on the company’s team. With this type of marketing we can dare to explore vast blue oceans of VALUE.

If this article has been interesting, come to the  2nd Agro-marketing Congress on the 27th of June, 2019 at the PITA (Parque Científico Tecnológico de Almería). We will explore these points further with practical examples.

Looking forward to meeting you there!

 

‘Southeasterners’

A few days ago, I was having a casual conversation about ‘el sector’, which is how people in this area refer to the agricultural industry in the southern Spanish regions of Almería, Granada and Murcia, whose citizens could be called “southeasterners”. Once again the same old story came up: how lucky our sector is to be located where it is and to be receiving so many subsidies. Luck? Really?

“El sector” manages to produce 40-100% of fresh European vegetables during five months of each year, depending on the month and product. In Almería “el sector” produces some 40% of the provincial GDP, despite what some might deem a nineteenth-century business environment—the co-operative. So, where is the luck? Who, or what resource, is responsible for the success of “el sector”? Some say it is the collaboration with auxiliary industries: technology, genetics and finance. Others say it is our window of productivity that feeds Europe throughout the winter months. And others think it comes down to farm subsidies. The list goes on.

The analysis of our success in agriculture in the southeast of Spain needs to keep several key circumstances in view:

  1. We haven’t got abundant natural resources to exploit: neither fertile soil nor ample water nor sufficient mining opportunities, to name a few.
  2. Transport from Almería is difficult and expensive. A flight from Almería to Madrid can cost more than a flight from Madrid to New York City; the conventional train to Madrid is a six-hour odyssey compared to Malaga’s fast modern AVE. In fact, there was more train track in the 19th Century in Almería than there is now. Murcia and Granada aren’t much better off.
  3. There is no “industry” (by which I mean income-generating production) that was given land or work from some post-war treaty, so we must continually acquire by our own labor what we were not handed on a plate.
  4. There is no “industry” that exploits imbalances as in other places, painting us as victims and committing economic extorsion through local political parties.
  5. There is no “industry” that drains capital resources from the government. Granada and Almería are not provincial centers, indeed they are far from the powerhouses of the State and the regional government of Andalucia. Murcia is it’s own region, and therefore cannot pretend to drain funds from other regions.
  6. There is no sense of claiming extra privileges on account of being a vital sector for the life and well-being of the entire continent. From ordinary citizens, companies and cooperatives, to trade unions and political groups, the people of the southeast provinces know that their destiny depends upon themselves and their own efforts.
  7. “The sector” is not organized into lobbies capable of preventing their products from becoming a bargaining chip in negotiations with other countries such as Morocco. Nor can it arbitrarily raise the price of vegetables to cover losses from tech failures or bad crops. It certainly cannot vary the price of eggplants depending on the time of production as they do in the powerful energy lobbies.
  8. Subsidies are practically non-existent. Vegetable sales revenue in FVPO receives a mere 4.1% of the value for the farmer to re-invest. It is qualitatively sufficient to give impetus to “el sector”, but not enough to consider it sustenance. And certainly nothing compared to the aid given to other sectors, such as the renewal plans offered to the automobile industry that everybody likes so much.
  9. The southeastern Farmer resists being a sharecropper or a temp or a migrant worker for private or fund inversions, and chooses the cooperative as his main business model which is neither bought nor sold.

At this point, if we had to identify what most sustains the success of “el sector” in the southeast, what would it be? The real reason for this collective and significant success is the AGRICULTURAL ENTREPRENEURSHIP OF SOUTHEASTERN FARMER.

We are growing our business without subsidies and with enormous uncertainties. We have put our own patrimonies on the line, knowing that there is no Plan B if we fail. We are growing by going head to head with other production zones, especially within our sector. If it goes bad, nobody will come to our aid, Big Daddy won’t dole out his money, and our regions won’t help us either since what little funding there was has dried up.

We grow our work in “el sector” in order to survive. It is not an option, this is life-saving entrepreneurship, stark and fierce, knowing that this season could be our last.   The greatest richness of the southeast, upon which everything else has been built.

 

 

 

Los “suresteños”

Hace unos días en una conversación informal hablábamos sobre “el sector”, que es el término con el que las personas implicadas en este negocio nos referimos al sector productivo hortofrutícola ubicado básicamente en las provincias de Almería, Granada y Murcia, geográficamente en el sureste español, y cuyos ciudadanos podrían denominarse “suresteños”. En esa conversación, como digo, volvió a aflorar una vez más ese sambenito de “la suerte que tiene el sector de estar donde está y de contar con los apoyos que cuenta”. ¿Suerte?

“El sector suresteño” se las arregla para producir entre el 40% y el 100% de las hortalizas europeas durante 5 meses al año, el porcentaje varía según producto y mes. En provincias como Almería, “el sector” aporta el 40% del PIB provincial. Dicho lo dicho, la pregunta que planea en el aire es la siguiente: si no es la suerte ¿quién es el responsable del éxito del “sector”? Unos lo achacan a la capacidad de la industria auxiliar por dotarlo de medios tecnológicos, genéticos y financieros, otros a la ventana productiva que provee a Europa durante el invierno, otros piensan que son las subvenciones, otros que …

En el sureste español se dan una serie de circunstancias a tener muy en cuenta en este análisis:

  1. No hay recursos naturales abundantes que explotar, es decir, ni buenas tierras de cultivo, ni agua, etc.
  2. No hay buenas comunicaciones que utilizar y las que hay son caras. Ir de Almería a Madrid en avión puede costar más que ir de Madrid a Nueva York. Ir en tren a Madrid es una odisea; mientras que desde Málaga son menos de dos horas y media en AVE, desde Almería son seis horas y media en un tren convencional. En siglo XIX había en Almería más kilómetros de vía férrea que hoy día. No andan mucho mejor Granada y Murcia en estos momentos.
  3. No hay una “industria” (entiéndase industria como un sector productivo que genera ingresos) constituida a raíz de agravios históricos, ni conciertos, ni fueros por batallas libradas hace siglos por los cuales haya que seguir resarciendo hoy.
  4. No hay una “industria” que explote los hechos diferenciales, que los hay como en cualquier otro sitio, que sirva de excusa para articular un chantaje económico.
  5. No hay una “industria” de la capitalidad de Estado ni regional que drene recursos de las provincias que no son capital. En el caso de las suresteñas Granada y Almería no son capitales de provincia y además están muy lejos de los centros de poder capitalinos del Estado y de las autonomías. Si hablamos de Murcia, es una autonomía uniprovincial y no tiene otras provincias a quien “drenar”.
  6. No hay cultura de la reivindicación ni tampoco una cultura de poner en valor un sector clave que podría poner en jaque a todo un continente. Desde los propios ciudadanos de a pie, las empresas, pasando por sindicatos, políticos, etc. los suresteños suelen estar resignados a que su suerte dependa sólo de ellos.
  7. “El sector” no está organizado eficazmente en una suerte de lobbies capaces de impedir que sus productos sean moneda de cambio en negociaciones con países terceros. Tampoco es capaz de incluir en la factura de las hortalizas los sobrecostes derivados de cambios tecnológicos que salieron mal, de malas cosechas en un año dado o de si cuesta más producir berenjenas a las doce de la noche que a las nueve de la mañana, como sí hace, por ejemplo, el poderoso lobby energético.
  8. Las subvenciones son prácticamente inexistentes, las hortalizas que se producen en OPFH reciben el 4,1 % del valor, un tipo de ayuda muy limitado pero importante cualitativamente para dinamizar “el sector” pero no para considerarlo mínimamente como un sustento. Nada que ver con las ayudas a otros sectores como el automovilístico con sus planes renove que todo el mundo aplaude.
  9. El agricultor suresteño se resiste a ser aparcero, temporero o jornalero de privados o fondos de inversión y escoge como principal forma de empresa la cooperativa, que ni se compra ni se vende.

Llegados a este punto, si hubiese que identificar el aspecto principal sobre el que sustentar el éxito del sector suresteño, ¿cuál sería? El principal factor de este éxito colectivo y diferencial es LA CAPACIDAD DE EMPRENDIMIENTO DEL AGRICULTOR SURESTEÑO.

Se emprende sin subvención, con enormes incertidumbres, empeñando el patrimonio propio, compitiendo a degüello con otras zonas productoras y sobretodo y lamentablemente contra nosotros mismos. Si va mal nadie vendrá a ayudar. Papá Estado no acudirá solícito, ni habrá solidaridad inter autonómica simétrica o asimétrica, la poca que queda es tendente a cero.

Se emprende por supervivencia, no como una opción, y es ese emprendimiento vital, rabioso y descarnado, sabiendo que ésta podría ser tu última campaña, la riqueza principal del sureste sobre la que se construye todo lo demás.

 

Pardon me for being a cooperative

In a normal business forum, it is common for people from large corporations or businesses to hear with regreat that you represent a cooperative. It’s logical, they say, to be a large private company, an “Investor Oriented Firm” (IOF), that assumes great risks and makes quick decisions. Cooperatives are considered to be the clumsy cousins of the business sector. It seems that, if you are not an IOF, you suffer an inherent business disability.

That is how even the most prestigious business schools present their vision of a cooperative. They tiptoe around the cooperative business model as if it were something not worth our time to study, as if we need to “COR-poratize” the CO-operatives at all costs in order to avoid worse results. A cooperative model might be reduced to a ten-second spot that says “cooperatives are like IOFs” before returning immediately to the business model they know, the IOF where finances are king, where income exceeds expenses, and where return on investment are the focus. By that model the investor looks only at the returns he can get with this project or that: if the project doesn’t produce income, off he goes to a new more profitable endeavor. It is a “soul-less” corporate model where only the money talks to the IOF. Students coming from the cooperative business model begin to realize that these business schools haven’t any idea what a cooperative proposes to do, and maybe they shouldn’t have bothered coming for this training. Why? Because in a cooperative the king is not only the money, but the relationship between parts.

Don’t get me wrong. A cooperative is also about the money, of course. But that is not the only driving influence. The relationship between the member and the cooperative is more complex. There is a kind of emotional bond that holds the member in the cooperative “in sickness and in health”. Unlike other business models, a member/investor doesn’t just run when times are tough one year. A cooperative supports the bad times on the shoulders of all its members, and the good times as well. They show great resilience and longevity, while corporations, companies and family businesses often come and go.

In a cooperative business model, the provider is also a user of services, the boss also receives his “wages” as a member. He exercises control over the management, the environment, the strategy and the leadership in the cooperative, in a manner which may be incomprehensible or senseless from the IOF point of view. So, far from being a defect in the cooperative model, this interaction between members and services is precisely what makes the cooperative business model different.

It is certainly true that the cooperative model must be competitive in the marketplace, and at the same time it’s true that the consumer doesn’t really care whether his tomato was produced by a cooperative or an IOF. But in fact the majority of fresh produce in Europe comes from cooperatives and not from IOFs.

The marketplace demands competition, but also cooperation. It demands profits, but also needs strong values. It asks not only for rational decisions but also for emotional bonds between providers and clients. Cooperatives offer the corporate world a good product as well as integrated sustainability. They offer a good price as well as a socially diverse economy. That is where cooperatives have their strength. We needn’t apologize when we can offer so much to the marketplace with confidence.

 

Perdón por ser cooperativa

Es común que, en foros empresariales, cuando se indica que eres cooperativa se acoja la noticia con cierta pesadumbre por las SA-SL presentes. Lo lógico es ser empresa privada o en inglés IOF (Investor Oriented Firm), los que asumen grandes riesgos y toman decisiones rápidas, las grandes empresas. A las cooperativas se les considera los torpes de la clase empresarial. Da la sensación de que si no eres una IOF tienes una discapacidad empresarial congénita.

Incluso en las escuelas de negocio más reputadas se tiene la misma visión. Se pasa de puntillas sobre el modelo cooperativo como si fuese algo que no merece la pena estudiarse y que haya que “empresarializarlo” a toda costa para alejarlo de sus males. En estos foros los cursos de cooperativismo se reducen a 10 segundos, “la cooperativa es una empresa como una IOF” dicen a los cooperativistas que asisten y, acto seguido y sin anestesia, exponen el modelo empresarial que conocen, el IOF, donde las finanzas son el rey , activo-pasivo, fondos de maniobra, ROI, etc. donde el inversor está sólo por el interés de la inversión en un proyecto, donde lo único que se quiere es más dinero que otro proyecto y si no me da lo esperado me voy. Para el modelo cooperativo este planteamiento es “desalmado” en el sentido literal de “sin alma”, parece que solo la “pasta” importa en el IOF. El pensamiento generalizado que cunde entre los cooperativistas que asisten a esta formación es “estos no tienen ni idea de lo que es una cooperativa, no se si he hecho bien en venir”. Porque en una cooperativa el dueño no está en ella sólo por “la pasta”.

En una cooperativa se está también por el dinero, claro que sí, pero no sólo por él. La relación del socio con la cooperativa es más compleja y el resultado final es un vínculo emocional profundo que hace que el socio esté en la cooperativa en la maduras y también en las duras y que, a diferencia los modelos IOF, uno no salga corriendo cuando las cuentas no salen un año, sino que se sostengan sobre los hombros de los socios individuales los malos momentos. Es aquí donde las cooperativas muestran una de sus grandes virtudes, su resiliencia. Las cooperativas ven nacer y morir empresas de todo tipo S.A., S.L. y familiares.

Que el proveedor sea también usuario de servicios, dueño, que espere beneficios y que ejerza un control, condiciona la gestión, la cultura, la estrategia y el liderazgo en cooperativas en muchos aspectos, positivos y negativos, y de formas que difícilmente se entienden desde el modelo IOF pero que no son síntomas de deficiencia sino de diferenciación.

Es cierto que el modelo cooperativo ha de ser competitivo como una IOF de cara al mercado, como no es menos cierto que al consumidor no le importa si un tomate ha sido producido en una cooperativa o en una IOF, de hecho, la mayor parte de los productos frescos que se producen en Europa vienen de cooperativas.

El mercado exige competencia, pero también cooperación, demanda rentabilidad, pero también valores, pide racionalidad pero además vínculos emocionales, piden un buen producto pero también sostenibilidad integral, piden un buen precio y también economía social, y es en todo esto donde las cooperativas podemos aportar mucho si terminamos de creernos nuestro potencial.

¿Por qué el 90% de las presentaciones son malas?

La habilidad de comunicación en público es posiblemente la habilidad suprema de la gestión, es la capacidad de convencer, de vender, de ilusionar, de gestión de cambio, de liderazgo, etc. La buena noticia es que se pueden hacer extraordinarias presentaciones sabiendo muy poco y queriendo mucho.

Es un hecho, el 90% de las presentaciones de empresa son malas. Es una autentica pena que, tras conseguir que una empresa, un grupo de personas, te preste atención, quizás tras meses de buscar la reunión les hagamos presentaciones rematadamente malas. Malas quiere decir que no cumplen su objetivo, que no es otro que convencer a las personas que tienes delante de que tienen cambiar un hábito, su peor habito para nosotros, el de no comprarnos. Todas la presentaciones son de venta: de productos, de ideas, de cambio, de tu candidatura…

Cómo caen los poderosos

“Cualquier institución es vulnerable a la decadencia. No importa lo grande que sea, no importa cuando haya conseguido, no importa lo lejos que haya llegado. No hay ninguna ley en la naturaleza que indique que los más poderosos se mantendrán indefinidamente en la cúspide. Cualquiera puede caer y la mayoría lo harán.”

5 razones por las cuales las cooperativas no se integran más

Las cooperativas constituyen en países como España la principal estructura productiva agroalimentaria en productos como hortalizas o aceite, pero su tamaño medio es muy pequeño. A veces hay pueblos pequeños con varias cooperativas para un mismo producto, o familias con miembros que pertenecen a varias, mientras estás compiten entre ellas con el cuchillo en la boca por vender lo más barato posible y liquidar al socio lo más caro posible. Es verdad que la competencia es sana y que espabila las mentes, sin embargo, la atomizada híper competencia cooperativa no es sana para nadie.

6 consejos si quieres vender a una cooperativa

Las cooperativas son a efectos de mercado empresas como cualquier otra, sin embargo, en el funcionamiento interno tienen algunas peculiaridades que cualquier vendedor debería tener en cuenta cuando se dirige a ellas para vender un producto. La mayoría de las consideraciones tienen que ver con las unidades de decisión y en el modus operandi de las cooperativas.

Sostenible o no sostenible, esa es la cuestión

La sostenibilidad está creciendo en la mente del consumidor final como percepción necesaria y deseada para la compra de productos, especialmente en frutas, verduras y resto de productos frescos.