‘Southeasterners’

A few days ago, I was having a casual conversation about ‘el sector’, which is how people in this area refer to the agricultural industry in the southern Spanish regions of Almería, Granada and Murcia, whose citizens could be called “southeasterners”. Once again the same old story came up: how lucky our sector is to be located where it is and to be receiving so many subsidies. Luck? Really?

“El sector” manages to produce 40-100% of fresh European vegetables during five months of each year, depending on the month and product. In Almería “el sector” produces some 40% of the provincial GDP, despite what some might deem a nineteenth-century business environment—the co-operative. So, where is the luck? Who, or what resource, is responsible for the success of “el sector”? Some say it is the collaboration with auxiliary industries: technology, genetics and finance. Others say it is our window of productivity that feeds Europe throughout the winter months. And others think it comes down to farm subsidies. The list goes on.

The analysis of our success in agriculture in the southeast of Spain needs to keep several key circumstances in view:

  1. We haven’t got abundant natural resources to exploit: neither fertile soil nor ample water nor sufficient mining opportunities, to name a few.
  2. Transport from Almería is difficult and expensive. A flight from Almería to Madrid can cost more than a flight from Madrid to New York City; the conventional train to Madrid is a six-hour odyssey compared to Malaga’s fast modern AVE. In fact, there was more train track in the 19th Century in Almería than there is now. Murcia and Granada aren’t much better off.
  3. There is no “industry” (by which I mean income-generating production) that was given land or work from some post-war treaty, so we must continually acquire by our own labor what we were not handed on a plate.
  4. There is no “industry” that exploits imbalances as in other places, painting us as victims and committing economic extorsion through local political parties.
  5. There is no “industry” that drains capital resources from the government. Granada and Almería are not provincial centers, indeed they are far from the powerhouses of the State and the regional government of Andalucia. Murcia is it’s own region, and therefore cannot pretend to drain funds from other regions.
  6. There is no sense of claiming extra privileges on account of being a vital sector for the life and well-being of the entire continent. From ordinary citizens, companies and cooperatives, to trade unions and political groups, the people of the southeast provinces know that their destiny depends upon themselves and their own efforts.
  7. “The sector” is not organized into lobbies capable of preventing their products from becoming a bargaining chip in negotiations with other countries such as Morocco. Nor can it arbitrarily raise the price of vegetables to cover losses from tech failures or bad crops. It certainly cannot vary the price of eggplants depending on the time of production as they do in the powerful energy lobbies.
  8. Subsidies are practically non-existent. Vegetable sales revenue in FVPO receives a mere 4.1% of the value for the farmer to re-invest. It is qualitatively sufficient to give impetus to “el sector”, but not enough to consider it sustenance. And certainly nothing compared to the aid given to other sectors, such as the renewal plans offered to the automobile industry that everybody likes so much.
  9. The southeastern Farmer resists being a sharecropper or a temp or a migrant worker for private or fund inversions, and chooses the cooperative as his main business model which is neither bought nor sold.

At this point, if we had to identify what most sustains the success of “el sector” in the southeast, what would it be? The real reason for this collective and significant success is the AGRICULTURAL ENTREPRENEURSHIP OF SOUTHEASTERN FARMER.

We are growing our business without subsidies and with enormous uncertainties. We have put our own patrimonies on the line, knowing that there is no Plan B if we fail. We are growing by going head to head with other production zones, especially within our sector. If it goes bad, nobody will come to our aid, Big Daddy won’t dole out his money, and our regions won’t help us either since what little funding there was has dried up.

We grow our work in “el sector” in order to survive. It is not an option, this is life-saving entrepreneurship, stark and fierce, knowing that this season could be our last.   The greatest richness of the southeast, upon which everything else has been built.

 

 

 

Los “suresteños”

Hace unos días en una conversación informal hablábamos sobre “el sector”, que es el término con el que las personas implicadas en este negocio nos referimos al sector productivo hortofrutícola ubicado básicamente en las provincias de Almería, Granada y Murcia, geográficamente en el sureste español, y cuyos ciudadanos podrían denominarse “suresteños”. En esa conversación, como digo, volvió a aflorar una vez más ese sambenito de “la suerte que tiene el sector de estar donde está y de contar con los apoyos que cuenta”. ¿Suerte?

“El sector suresteño” se las arregla para producir entre el 40% y el 100% de las hortalizas europeas durante 5 meses al año, el porcentaje varía según producto y mes. En provincias como Almería, “el sector” aporta el 40% del PIB provincial. Dicho lo dicho, la pregunta que planea en el aire es la siguiente: si no es la suerte ¿quién es el responsable del éxito del “sector”? Unos lo achacan a la capacidad de la industria auxiliar por dotarlo de medios tecnológicos, genéticos y financieros, otros a la ventana productiva que provee a Europa durante el invierno, otros piensan que son las subvenciones, otros que …

En el sureste español se dan una serie de circunstancias a tener muy en cuenta en este análisis:

  1. No hay recursos naturales abundantes que explotar, es decir, ni buenas tierras de cultivo, ni agua, etc.
  2. No hay buenas comunicaciones que utilizar y las que hay son caras. Ir de Almería a Madrid en avión puede costar más que ir de Madrid a Nueva York. Ir en tren a Madrid es una odisea; mientras que desde Málaga son menos de dos horas y media en AVE, desde Almería son seis horas y media en un tren convencional. En siglo XIX había en Almería más kilómetros de vía férrea que hoy día. No andan mucho mejor Granada y Murcia en estos momentos.
  3. No hay una “industria” (entiéndase industria como un sector productivo que genera ingresos) constituida a raíz de agravios históricos, ni conciertos, ni fueros por batallas libradas hace siglos por los cuales haya que seguir resarciendo hoy.
  4. No hay una “industria” que explote los hechos diferenciales, que los hay como en cualquier otro sitio, que sirva de excusa para articular un chantaje económico.
  5. No hay una “industria” de la capitalidad de Estado ni regional que drene recursos de las provincias que no son capital. En el caso de las suresteñas Granada y Almería no son capitales de provincia y además están muy lejos de los centros de poder capitalinos del Estado y de las autonomías. Si hablamos de Murcia, es una autonomía uniprovincial y no tiene otras provincias a quien “drenar”.
  6. No hay cultura de la reivindicación ni tampoco una cultura de poner en valor un sector clave que podría poner en jaque a todo un continente. Desde los propios ciudadanos de a pie, las empresas, pasando por sindicatos, políticos, etc. los suresteños suelen estar resignados a que su suerte dependa sólo de ellos.
  7. “El sector” no está organizado eficazmente en una suerte de lobbies capaces de impedir que sus productos sean moneda de cambio en negociaciones con países terceros. Tampoco es capaz de incluir en la factura de las hortalizas los sobrecostes derivados de cambios tecnológicos que salieron mal, de malas cosechas en un año dado o de si cuesta más producir berenjenas a las doce de la noche que a las nueve de la mañana, como sí hace, por ejemplo, el poderoso lobby energético.
  8. Las subvenciones son prácticamente inexistentes, las hortalizas que se producen en OPFH reciben el 4,1 % del valor, un tipo de ayuda muy limitado pero importante cualitativamente para dinamizar “el sector” pero no para considerarlo mínimamente como un sustento. Nada que ver con las ayudas a otros sectores como el automovilístico con sus planes renove que todo el mundo aplaude.
  9. El agricultor suresteño se resiste a ser aparcero, temporero o jornalero de privados o fondos de inversión y escoge como principal forma de empresa la cooperativa, que ni se compra ni se vende.

Llegados a este punto, si hubiese que identificar el aspecto principal sobre el que sustentar el éxito del sector suresteño, ¿cuál sería? El principal factor de este éxito colectivo y diferencial es LA CAPACIDAD DE EMPRENDIMIENTO DEL AGRICULTOR SURESTEÑO.

Se emprende sin subvención, con enormes incertidumbres, empeñando el patrimonio propio, compitiendo a degüello con otras zonas productoras y sobretodo y lamentablemente contra nosotros mismos. Si va mal nadie vendrá a ayudar. Papá Estado no acudirá solícito, ni habrá solidaridad inter autonómica simétrica o asimétrica, la poca que queda es tendente a cero.

Se emprende por supervivencia, no como una opción, y es ese emprendimiento vital, rabioso y descarnado, sabiendo que ésta podría ser tu última campaña, la riqueza principal del sureste sobre la que se construye todo lo demás.

 

Pardon me for being a cooperative

In a normal business forum, it is common for people from large corporations or businesses to hear with regreat that you represent a cooperative. It’s logical, they say, to be a large private company, an “Investor Oriented Firm” (IOF), that assumes great risks and makes quick decisions. Cooperatives are considered to be the clumsy cousins of the business sector. It seems that, if you are not an IOF, you suffer an inherent business disability.

That is how even the most prestigious business schools present their vision of a cooperative. They tiptoe around the cooperative business model as if it were something not worth our time to study, as if we need to “COR-poratize” the CO-operatives at all costs in order to avoid worse results. A cooperative model might be reduced to a ten-second spot that says “cooperatives are like IOFs” before returning immediately to the business model they know, the IOF where finances are king, where income exceeds expenses, and where return on investment are the focus. By that model the investor looks only at the returns he can get with this project or that: if the project doesn’t produce income, off he goes to a new more profitable endeavor. It is a “soul-less” corporate model where only the money talks to the IOF. Students coming from the cooperative business model begin to realize that these business schools haven’t any idea what a cooperative proposes to do, and maybe they shouldn’t have bothered coming for this training. Why? Because in a cooperative the king is not only the money, but the relationship between parts.

Don’t get me wrong. A cooperative is also about the money, of course. But that is not the only driving influence. The relationship between the member and the cooperative is more complex. There is a kind of emotional bond that holds the member in the cooperative “in sickness and in health”. Unlike other business models, a member/investor doesn’t just run when times are tough one year. A cooperative supports the bad times on the shoulders of all its members, and the good times as well. They show great resilience and longevity, while corporations, companies and family businesses often come and go.

In a cooperative business model, the provider is also a user of services, the boss also receives his “wages” as a member. He exercises control over the management, the environment, the strategy and the leadership in the cooperative, in a manner which may be incomprehensible or senseless from the IOF point of view. So, far from being a defect in the cooperative model, this interaction between members and services is precisely what makes the cooperative business model different.

It is certainly true that the cooperative model must be competitive in the marketplace, and at the same time it’s true that the consumer doesn’t really care whether his tomato was produced by a cooperative or an IOF. But in fact the majority of fresh produce in Europe comes from cooperatives and not from IOFs.

The marketplace demands competition, but also cooperation. It demands profits, but also needs strong values. It asks not only for rational decisions but also for emotional bonds between providers and clients. Cooperatives offer the corporate world a good product as well as integrated sustainability. They offer a good price as well as a socially diverse economy. That is where cooperatives have their strength. We needn’t apologize when we can offer so much to the marketplace with confidence.

 

Perdón por ser cooperativa

Es común que, en foros empresariales, cuando se indica que eres cooperativa se acoja la noticia con cierta pesadumbre por las SA-SL presentes. Lo lógico es ser empresa privada o en inglés IOF (Investor Oriented Firm), los que asumen grandes riesgos y toman decisiones rápidas, las grandes empresas. A las cooperativas se les considera los torpes de la clase empresarial. Da la sensación de que si no eres una IOF tienes una discapacidad empresarial congénita.

Incluso en las escuelas de negocio más reputadas se tiene la misma visión. Se pasa de puntillas sobre el modelo cooperativo como si fuese algo que no merece la pena estudiarse y que haya que “empresarializarlo” a toda costa para alejarlo de sus males. En estos foros los cursos de cooperativismo se reducen a 10 segundos, “la cooperativa es una empresa como una IOF” dicen a los cooperativistas que asisten y, acto seguido y sin anestesia, exponen el modelo empresarial que conocen, el IOF, donde las finanzas son el rey , activo-pasivo, fondos de maniobra, ROI, etc. donde el inversor está sólo por el interés de la inversión en un proyecto, donde lo único que se quiere es más dinero que otro proyecto y si no me da lo esperado me voy. Para el modelo cooperativo este planteamiento es “desalmado” en el sentido literal de “sin alma”, parece que solo la “pasta” importa en el IOF. El pensamiento generalizado que cunde entre los cooperativistas que asisten a esta formación es “estos no tienen ni idea de lo que es una cooperativa, no se si he hecho bien en venir”. Porque en una cooperativa el dueño no está en ella sólo por “la pasta”.

En una cooperativa se está también por el dinero, claro que sí, pero no sólo por él. La relación del socio con la cooperativa es más compleja y el resultado final es un vínculo emocional profundo que hace que el socio esté en la cooperativa en la maduras y también en las duras y que, a diferencia los modelos IOF, uno no salga corriendo cuando las cuentas no salen un año, sino que se sostengan sobre los hombros de los socios individuales los malos momentos. Es aquí donde las cooperativas muestran una de sus grandes virtudes, su resiliencia. Las cooperativas ven nacer y morir empresas de todo tipo S.A., S.L. y familiares.

Que el proveedor sea también usuario de servicios, dueño, que espere beneficios y que ejerza un control, condiciona la gestión, la cultura, la estrategia y el liderazgo en cooperativas en muchos aspectos, positivos y negativos, y de formas que difícilmente se entienden desde el modelo IOF pero que no son síntomas de deficiencia sino de diferenciación.

Es cierto que el modelo cooperativo ha de ser competitivo como una IOF de cara al mercado, como no es menos cierto que al consumidor no le importa si un tomate ha sido producido en una cooperativa o en una IOF, de hecho, la mayor parte de los productos frescos que se producen en Europa vienen de cooperativas.

El mercado exige competencia, pero también cooperación, demanda rentabilidad, pero también valores, pide racionalidad pero además vínculos emocionales, piden un buen producto pero también sostenibilidad integral, piden un buen precio y también economía social, y es en todo esto donde las cooperativas podemos aportar mucho si terminamos de creernos nuestro potencial.

¿Por qué el 90% de las presentaciones son malas?

La habilidad de comunicación en público es posiblemente la habilidad suprema de la gestión, es la capacidad de convencer, de vender, de ilusionar, de gestión de cambio, de liderazgo, etc. La buena noticia es que se pueden hacer extraordinarias presentaciones sabiendo muy poco y queriendo mucho.

Es un hecho, el 90% de las presentaciones de empresa son malas. Es una autentica pena que, tras conseguir que una empresa, un grupo de personas, te preste atención, quizás tras meses de buscar la reunión les hagamos presentaciones rematadamente malas. Malas quiere decir que no cumplen su objetivo, que no es otro que convencer a las personas que tienes delante de que tienen cambiar un hábito, su peor habito para nosotros, el de no comprarnos. Todas la presentaciones son de venta: de productos, de ideas, de cambio, de tu candidatura…

Cómo caen los poderosos

“Cualquier institución es vulnerable a la decadencia. No importa lo grande que sea, no importa cuando haya conseguido, no importa lo lejos que haya llegado. No hay ninguna ley en la naturaleza que indique que los más poderosos se mantendrán indefinidamente en la cúspide. Cualquiera puede caer y la mayoría lo harán.”

5 razones por las cuales las cooperativas no se integran más

Las cooperativas constituyen en países como España la principal estructura productiva agroalimentaria en productos como hortalizas o aceite, pero su tamaño medio es muy pequeño. A veces hay pueblos pequeños con varias cooperativas para un mismo producto, o familias con miembros que pertenecen a varias, mientras estás compiten entre ellas con el cuchillo en la boca por vender lo más barato posible y liquidar al socio lo más caro posible. Es verdad que la competencia es sana y que espabila las mentes, sin embargo, la atomizada híper competencia cooperativa no es sana para nadie.

6 consejos si quieres vender a una cooperativa

Las cooperativas son a efectos de mercado empresas como cualquier otra, sin embargo, en el funcionamiento interno tienen algunas peculiaridades que cualquier vendedor debería tener en cuenta cuando se dirige a ellas para vender un producto. La mayoría de las consideraciones tienen que ver con las unidades de decisión y en el modus operandi de las cooperativas.

Sostenible o no sostenible, esa es la cuestión

La sostenibilidad está creciendo en la mente del consumidor final como percepción necesaria y deseada para la compra de productos, especialmente en frutas, verduras y resto de productos frescos.

Agro Transformación Digital, 7 errores de aplicación

Drones, internet de las cosas, robótica, inteligencia artificial, aplicaciones móviles, realidad aumentada, coches de conducción automática, impresoras 3D, sensores, big data, cloud computing, etc. Raro el día que no recibimos un input sobre la importancia de la transformación digital (TD) en nuestras vidas, de lo importante que son las tecnologías y sobre todo de lo importante que van a llegar a ser en el mundo del mañana y razones no faltan para estar atentos. Si nos aplicamos específicamente en el sector agroalimentario la TD la podemos denominar AGRO Transformación Digital (ATD).