“Hay que ser más competitivo”. Este mantra nos lo inculcan en escuelas de negocio, universidades y casi cualquier ámbito formativo relacionado con la empresa hasta que lo repetimos como loros.
La competitividad más sencilla trata de desplazar a alguien que hace lo mismo que nosotros y que realiza su actividad cerca de nosotros; vamos un “vecino, quítate tu para ponerme yo”, y casi siempre con el precio como único argumento. Es cierto que el ser competitivo nos puede hacer más eficientes, bajar costes y aportar un mejor precio al siguiente eslabón de la cadena, pero ¿es siempre la competitividad con una empresa similar un buen instrumento de la estrategia?
Antes de nada, hay dos aspectos a definir:
- A quién nombrar nuestra competencia.
- Detectar cuándo el ser competitivo no es útil y, si ese es el caso, qué alternativas hay.
En primer lugar, sobre quién puede ser nuestra competencia, hay varias visiones:
- Visión de producto. La competencia se referencia al producto concreto que produzco, a los que hacen lo mismo que yo. Suele ser la competencia más obsesiva en nuestra cabeza. Si produzco naranjas, mi competencia es otra empresa que produce naranjas; fácil.
- Visión geográfica. La competencia se referencia, además de al producto, a la geografía; empresas de mi pueblo que competimos por la reputación local, empresas de fuera de mi región con otros hechos diferenciales, empresas de otros países con otro idioma y cultura. Si produzco naranjas en Valencia, mi competencia es otra empresa que produce naranjas también en Valencia o en Sudáfrica o en Marruecos, pero la de Valencia es mayor competencia porque la siento más al estar más cerca.
- Visión de valores. Visión por aspectos concretos: por ejemplo, productos saludables frente a no saludables, sostenibles frente no sostenibles, productos producidos por empresas de economía social frente a productos producidos por empresas pertenecientes, por ejemplo, a fondos. Si produzco naranjas en una cooperativa de Valencia, mi competencia es un fondo que produce productos ultraprocesados como bollería industrial.
- Visión holística. Todos somos competencia 24/7/365. Si produzco naranjas, mi competencia es cualquier producto alimentario que compite por meter cosas en la boca del consumidor final.
- Visión nihilista. Nadie es competencia de nadie. Si produzco naranjas mi límite es lo que soy capaz de hacer.
Todas estas visiones pueden tener su aplicación o no, además de poder combinarse y evolucionar y va a depender de nuestra estrategia el utilizarlas de un modo u otro.
Pero junto con estos tipos de competidores hay otros mucho más peligrosos, ¿adivinas? ¿Quién puede ser más peligroso que una empresa de mi pueblo que haga lo mismo que yo? ¡Imposible! Los hay, LA COMPETENCIA con mayúsculas es la DESLEAL, la que no respeta las reglas de juego que tú sigues, la que parasita el sistema para sacar provecho propio sin escrúpulos. Son las empresas, por ejemplo, en el sector agroalimentario que utilizan grandes dosis de lobby y marketing para hacer green washing, healthy washing o social washing, es decir, que se visten de lo que no son, de sostenibles, saludables o sociales para distraer al consumidor y al legislador sobre atributos indeseables que objetivamente tienen. Aquí hay muchas formas de distracción, trampas, mentiras y camuflajes y cuando las herramientas de competitividad son las citadas, esa competencia se merece que la pongamos en nuestro punto de mira.
El segundo punto es determinar en qué escenarios ser competitivo no es una buena idea. Aquí hay, claramente, dos:
- En un entorno cambiante y disruptivo, como el actual, ser competitivo puede ser sentencia de muerte. ¿Te imaginas que el Titanic en su viaje inaugural quisiera batir el récord del tiempo de navegación en cruzar el Atlántico con todas sus 29 eficientes calderas funcionando a toda máquina aunque supiesen que pudiera haber icebergs y habiendo ahorrado en el número de botes salvavidas? Podría haber pasado algo. Ser competitivo, eficiente y ahorrar costes, si haces algo que no deberías estar haciendo, no es una buena idea.
- Otro escenario insensato de competitividad con un similar es cuando el reto a afrontar te supera claramente de modo individual. Por ejemplo, están entrando productos como los tuyos de terceros países por tu frontera que no pagan los impuestos que tú pagas o que no cumplen las leyes que a ti te obligan a cumplir aquí o que no son tan seguros como los tuyos, pero son más baratos. ¿Qué puedes hacer tú solo frente a una administración nacional o europea o frente al consumidor final? ¿Vas a hacer lobby tú solo? ¿Vas a hacer marketing tu solo? Ser competitivo en este caso, con otro que esta en tu misma situación, solo hará que os hundáis antes los dos y dejarles así el camino expedito a esos competidores que se frotarán las manos diciendo “no hace falta hacer nada con estos, se cuecen en su salsa solos”.
Vale, pero ¿qué mejores estrategias de supervivencia y rentabilidad hay como alternativa a la competitividad? Básicamente son tres, muy potentes, a saber:
- Cooperación. Cooperar con los que están como tú en lo que os supera individualmente, con tus competidores más cercanos que hacen lo mismo que tú, con los que te ves en tu asociación local y no se va nunca más allá del saludo forzado. Ellos tienen tus mismos problemas e intereses. Son socios potenciales si hay que hacer por ejemplo lobby en administraciones, una campaña de marketing para promoción de los productos que hacéis los dos o abordar la transformación digital con los datos y recursos de ambos. Pueden coexistir entre ambos escenarios de competencia junto con escenarios de leal cooperación que refuercen el valor del sector. Incluso por qué no unirse del todo y formar una empresa mayor.
- Centrarse en valor en lugar de costes. Quitarle una capa al papel higiénico de los empleados o apretar a proveedores hasta que revienten, en general, no va a ayudarte en un entorno disruptivo como el actual. Puede mejorar tu cuenta de resultados y tu balance a corto, y quizás ganar un poco de tiempo, pero nada más. Además, tu cabeza no puede estar en los dos estados; o creas valor o reduces costes, pon a un buen equipo en costes y lánzate al valor.
- Creatividad. Dejar de pensar en clave competencia, dejar de referenciarte frente a otros como tu principal actividad estratégica y pasar a pensar en clave oportunidad, de océano azul, y dar rienda suelta a la imaginación y reinventarse hasta lo que seas capaz de llegar a imaginar y hacer. “En los momentos de crisis sólo la imaginación es más importante que el conocimiento”, que dijo Don Alberto Einstein.
La competitividad no es un mantra sacrosanto, es solo otro instrumento más de la estrategia, no es el único y no sirve para todos los escenarios. Mal utilizada y de modo ciego mejora el precio que le pasas al siguiente eslabón, pero eso tiene también un precio, el convertir rápidamente productos de valor y de calidad en commodities de bajo precio y baja calidad y mantener la atomización de oferta; que unos sigan a otros, y vuelta a empezar.
La competitividad tiene una clara aplicación frente a la competencia desleal; aquí, sin duda, y ha de aplicarse con toda la fuerza que se pueda. También se ha de aplicar frente a competencia leal que respeta las reglas de juego, siempre y cuando quede acotada a ámbitos del negocio concretos sin llegar a que su exceso destruya el bien común del sector donde aplica. Dejados estos dos campos a la competitividad, la estrategia tiene instrumentos más útiles de supervivencia para estos tiempos de disrupción: la cooperación, creación de valor y creatividad en aras a, lo único que importa, tener un vínculo sano con la cabeza del que tiene la capacidad de comprarnos o no.
